1.3 思维方式与性格特点
产品经理这群人，到底有什么特别之处？或者说，泛产品经理要做好产品，需要具备哪些非技能层面的素质？下面来说几个要点。
1.3.1 从学生到职场
先要学会面对真正的“问题”。
见图1-5，图里是一道题：一辆3.05米高的货车要过一个3米高的山洞，怎么办？大家可以先不往下看，试问自己的第一反应是什么。
图1-5 货车过山洞
对于很多人来说，第一反应无非是：放气，卸货，绕路，再叫一辆车，甚至挖洞，等等。
脑洞大一点的人，可能想出几十种解决方案，很厉害。但你有没有发现，这些不同的方案对问题的理解其实并不一致。
比如，有些是“过山洞”，有些是“不过山洞”。而对这两类方案，都可以分别给出积极和消极的评价。
过山洞：直面问题，迎难而上vs思维僵化。
不过山洞：思维灵活，巧妙应对vs回避问题。万一老板或用户就是要体验“过山洞”呢？
无所谓好坏，关键点在于，这里的“问题”到底是什么呢？
一看到问题马上就想答案，这是典型的学生思维，因为我们所受的学校训练，绝大多数都是针对“经过简化的问题”：有确定的目标、完备的信息、学过的解法和标准的答案。而职场中，面对的问题通常目标不明、信息片面、闻所未闻。特别是对产品经理而言，用户提的问题一般都是扭曲或有欺骗性的，要怎么解决也没有标准答案。
回到例子中，真正的问题到底是什么，其实我们并不知道。第一步要做的，是收集信息，用产品经理的话来说就是——采集需求。
有一些典型的问句，比如：
为什么要过山洞？可能是因为装着一车西瓜，要运到山洞另外一侧的水果批发市场卖掉。所以，“过山洞”并不是目的本身。
提出这个问题的人是货车司机吗？我发现绝大多数人的第一反应都觉得自己是司机、货主、批发市场的小老板，或者是路政部门的工作人员。角色不同，对解决方案的选择也会有差异。
若有路可绕，需要绕多远？思路拓展一下，将问题转换为基于成本的考虑，成本涉及油费、时间，可能还有过路费。
过了山洞以后还有多远？如果还要跑一段高速，可能“放气”这一招的后果就很危险。
此事发生的频次是多少？假设一个场景：这个山洞是几十年前造的，确实比较窄，如今经常有一些大车过不去，就得绕路。这时候，也许挖洞扩建一下反而变成了最应该做的事情，甚至开新路都值得。这叫“只做一次的事情找可行解，反复做的事情求最优解”。
我们发现，在没有收集和分析信息时，虽然也能提出很多方案，但在真正实施时会碰到很大的困惑——到底怎么做才更好呢？
而转变为产品经理式的思维后，可以获得两大好处：
第一，有了更多选择。也许一些更优的方案就在这个“更多”里，恰好应了“更多选择，更多欢笑”这句麦当劳多年前的广告词。打个比方，也许我们可以打一个电话，让批发市场的小老板开一辆小车来运走一部分西瓜，车就能过去了。
第二，可做价值判断。对性价比的评估是产品经理的必修课。如果正在执行紧急任务，绕路很远，时间很赶，说不定丢掉一小部分货物反而成为最佳选择。
其实，各种方案无所谓好坏，只取决于是否适合对应的场景。
最后提一下“放弃”，这个在学生时代面对作业题和考试题时较少使用的解决方案，在产品工作中反而成了最常用的方案—100个需求中，被放弃掉的往往是大多数。
小结一下，在面对问题时如何理解和做出基本应对，产品经理给出的答案是“先搞清问题，后选择方法”，而不是直接设法解决。我们在学习生涯中面对的封闭式问题较多而开放式问题较少，容易影响某些能力的培养，在做产品的过程中正好可以得到锻炼。
1.3.2 从用户到产品经理
人类从远古发展到今天的过程，就是不断意识到自己有多么渺小的过程——从自我中心、小区域中心、全人类中心、地球中心到太阳系中心，渐渐发现越来越大的世界。而从“用户”到“产品经理”的心理切换，强调的就是改正以自我为中心的思维惯性。
举个例子，如图1-6所示的政府工作报告，读者中有谁是每年都认真看的？
图1-6 政府工作报告文字版的开头
估计看的人不多。其中的原因，无非是：感觉和自己关系不大；字太多了，看起来很累，抓不住重点；看不懂内涵，看了也白看，等等。没错，我也有类似的感觉，所以原来也是不看的。但最近几年开始看了，并不是因为思想觉悟提高了，而是我发现每年政府工作报告发布之后不久，网上就会出现一种如图1-7所示的版本，我把它称作“脱水版”。
图1-7 政府工作报告“脱水版”部分截图
它以一种信息图表的方式保留了90%以上大众关心的信息，省掉了90%以上的文字，我很喜欢。那么问题来了，大家体会一下这两个问题的差别。
将政府工作报告作为一个产品：
1.你喜欢哪个版本？
2.哪个版本更好呢？
对于第一个问题，我想大多数人都会轻松地给出答案——喜欢后者。这是典型的用户思维——千金难买我愿意。但对第二个问题，就没那么简单了——它没有问你的喜好，而是试图分析产品的优劣，这是产品经理的视角。
想一下，其实答案也很简单——各有利弊。一个产品的好坏，要看对应的用户需求场景。很明显，第二个版本更适合普通大众来简单了解政府工作概况。而第一个版本更适合政府工作人员，因为工作原因他们需要了解得更细致。公务员甚至可以通过对比前后两年报告中用到“强烈”一词的次数，解读出国家政策的调整。
每个人每天都会以用户的角色接触成百上千件产品，所以习惯以用户的视角来看待这个世界，因为这是一种简单、直接、舒适、以自我为中心的方式。
作为产品经理，日常工作中如果经常用“我觉得”“我以为”“我用过”这样的句式，就意味着可能要犯错了。要做好产品经理，就必须摆脱以自我为中心，转向以用户为中心，换句话说，即具备同理心。但这话说起来容易做起来难，而难上加难的是，每个用户千差万别，甚至有时利益互相冲突。到底应该以哪个用户为中心，后面的章节会细说。
所以，产品经理需要时刻提醒自己，用户和我们是不一样的，我们并不懂用户，但必须要有能力切换成用户视角来发现产品的问题。有些讨巧的做法是做一个自己需要的产品，或做一个自己就是典型用户的产品。有些公司在招人时也用了类似的思路，即招聘领域玩家做产品经理。例如，做户外社区，要求产品经理最好是一个资深的户外爱好者；做母婴电商，要求产品经理最好有个年龄还不大的宝宝……
我们更习惯做用户，但做产品经理显然能创造更大的价值。当你掌握了产品经理式的思维，甚至只是知道这种思维，就很可能乐此不疲。每个人都喜欢做上帝，为什么很多人沉迷于玩游戏，就是因为控制着游戏世界的体验给了玩家做上帝的感觉。若把用户比作人类，产品经理就是上帝。[20]
所以，很多人喜欢做产品经理，至少自认为喜欢做产品经理，有可能仅仅是迷恋“指手画脚”的感觉。在我看来，每个用户都是没有开启上帝模式的产品经理。或者说，每个人心中都潜伏着一个产品经理，最终还是那句话——人人都是产品经理。
1.3.3 从现象到本质
不再被表象蒙骗，追问逻辑的尽头，你会发现任何事情的本质其实都是很简单的。
当产品经理看到某个现象时，会问为什么有这样的现象，希望了解现象背后的本质原因。下面来讲一个真实的产品案例，这个案例从提出问题到最终想清楚，用了9年时间。
这个问题就是：在淘宝的交易过程中，到底何时减库存？
大家都知道，淘宝的交易分以下几个主要步骤：买家拍下、买家付款、卖家发货、买家确认。更早的选购过程和确认收货之后的评价等环节，都与库存无关。
如果不考虑电子商务和系统，仓库里减库存的实际动作一定发生在“卖家发货”时。后来有了IT系统，系统的优势就在于能提前知道一些事情，从而通过预判做出更好的管理决策。所以，系统一定是在真实的减库存发生之前，先做预留库存的动作。于是，争议的焦点出现在买家“拍下减库存”与买家“付款减库存”之间。
现在暂时不考虑卖家后台的库存管理怎么做，只看在商品详情页面上展现给用户的库存数字，应该什么时候减少？
“拍下派”的主要观点：
“付款派”的主要观点：
两种选择都有优点，也都有缺点，现在先来看看解决问题的对策。
首先是对付“恶拍”的几个办法。
系统可以增加“库存保留时间”，“聚划算”及很多独立B2C（Business to Customer，商对客）业务都这样做了。具体的做法是：拍下减库存，n分钟内不付款则取消订单，库存回加。但这对秒杀没用，因为所有拍下的动作都发生在几秒之内，系统总不能把库存保留时间设置为几秒——真这样的话，正常的交易行为都来不及付款。限购是另一种办法。
限购，是指用某种条件来限制买家的购买件数，比如一个淘宝账号或一个IP地址只能买一件。这样的话，“恶拍”的成本就会大大提高。而对于秒杀来说，其实卖家在乎的不是卖给谁，看重的是流量和人气。
此外，还可以通过一些安全策略来对付“恶拍”。比如，通过模型判断并直接干掉恶意账号，或者禁止其购买。
然后聊聊对付“超卖”的几个办法。
先分析一下“超卖”的本质。买家拍下后，付款的动作拆解开来是这样的：先确认订单，再到支付宝，然后到网银（非必须），网银支付成功后返回信息给支付宝，支付宝再返回信息给淘宝，最后减库存。这样，一件宝贝可能有几个人同时确认订单并进入支付宝，如果这几个人都付款成功，就都会相应地减库存。只要付款的动作伴随着在几个不同的系统之间传信息，这个过程就一定有时间差，“超卖”必然难以避免，特别是对于那些超级火爆的商品。
解决的办法也有很多，首先想到的就是在付款过程中，尽可能晚地验证是否有库存（相对拍下的时间而言）。比如，在用户确认订单要付款的时候，再验证一下。但这样不可能彻底解决问题，除非各种网银和淘宝、支付宝的系统完全打通。你也可能会想到把减库存的时机提前，比如在“确认订单”时。但严格意义上来说，只要付款未完成，都不能算“付款减库存”，会遭遇“拍下减库存”（指占着库存但并没真买）的问题。
可以采用的另一种办法是各种提示——在商品详情页面及订单各步骤页面，都告诉用户“这个商品比较火爆，如果不及时付款，不能保证有库存”。这样做的成本很低，也的确能减轻很多客服的压力，是个好办法。[21]
近年，也有不少电商网站采取了“排队”的做法，既然人太多了，干脆限流——不让部分用户进入拍下和付款的流程，这也可以缓解各种问题。当然，这与何时减库存关系不大。如图1-8所示，在抢购小米手机时，用户需要排队。
这个问题表面是对“拍下减库存”还是“付款减库存”的选择，背后其实是犹如“豆浆甜咸两党之争”的严肃问题。买家和卖家都是淘宝的用户，淘宝到底该亲买家，还是亲卖家？
淘宝是一个平台，作为平台最怕各方利益失衡。所以，为了可持续发展，淘宝其实希望买卖双方能够“势均力敌”。那么答案就出来了——帮哪边，需要对市场供求关系进行判断。如果某个市场是卖方市场，那么就要多帮帮买家，反之亦然。
然而，淘宝不是一个有统一属性的市场，还需要细分。比如，“聚划算”就是一个典型的卖方市场，所以应该帮买家，采用拍下减库存的办法。对供需关系的判断，需要根据各种场景不断细分以提升效率。有几年，淘宝的产品技术团队就投入了很多精力对各种场景做细分，对减库存时机判断的代码也越来越复杂。直到有一天，系统复杂到大家都崩溃了，谁也不敢再改这个系统。相信做过大型网站架构的同学可以体会其中的艰辛。
怎么办？再一次追问逻辑本质：最细分的场景到底是什么。是一个垂直市场，一个卖家，一个商品？都不对，最细分的场景应该是每一笔交易。那么问题来了，淘宝可能知道每一笔交易到底是卖家还是买家强势吗？答案是：不能。
这时候，淘宝已经成立9年了。这一年，凯文·凯利的《失控》一书在互联网圈大火，意外地成为破局的关键。忽然有一天，淘宝的产品经理说：我们不知道，但是卖家知道啊，何需我们来决定用哪种方案呢？至此，大家恍然大悟。
不过“把选择权交给卖家”的说法，还是过于戏剧化了，这背后更接近真相的原因是用户与产品是共同成长的。
在早期因为淘宝卖家的不成熟，所以也没法把“拍下减库存”还是“付款减库存”的选择权交给卖家，那样只会增加卖家困惑，而到了2010年左右，随着用户的成长——一方面表现为买家需求差异化，部分买家开始注重品质，希望在网上也能买到品牌商品；另一方面，伴随着买家的成长，淘宝开始引进大品牌商作为卖家，比如阿迪达斯、绫致时装（ONLY、Vero Moda、Selected、Jack Jones等品牌的母公司）——把控制权交出去也就成了自然而然的选择。
从那时开始，大商家教会了淘宝很多“做生意”的知识。
所以关于减库存，早期的产品方案和后期的产品方案都没有绝对的好坏，还是要适应用户需求场景。
1.3.4 还有什么性格特质是加分项
上述3点都是知易行难，即使做产品多年，也要记得时刻自律自省。下面，再看几个经常被提到的对于产品经理来说的加分项。
热爱生活，保持好奇心
产品经理就要站在行业的潮头，如果你是一个畏惧改变、因循守旧的人，那建议重新考虑是否要入这行。只有对各种新鲜事物都了如指掌，才能发现先机。很多时候，机会的时间窗口只有不到3个月。在移动互联网刚开始时，就有一些产品经理随身带着四五个手机，每天研究各种系统、各种机型，以至于每次坐飞机过安检都要被盘问很久。
类似的，产品经理还需要具有创新精神，要勇于尝试和持续学习。
理想主义，完美主义
这话要辩证地理解，产品经理一方面要有“处女座”性格一般的对关键细节的追求，另一方面还要有大局观，知道战略比战术更重要，知道合理妥协的必要性。而要掌握这一平衡，经过现代科学训练的逻辑思维能力不可或缺。
有一个被问过无数次的问题：理科生和文科生，谁更适合做产品经理？
我的答案是，就产品逻辑而言理科生更有优势，但文科生的优势在用户洞察方面更容易发挥。最终谁会胜出，还要看综合能力。比如，有科学素养的文科生和有人文精神的理科生，都是这一岗位的上佳人选。理科生容易上手，但文科生的职业天花板更高。因为科学和技术只能保证你不犯错，但人文和艺术可以让你达到新高度。另一方面，也要结合产品形态。比如，定位在专家用户和2B业务的产品，其产品经理必须有强大的技术背景。
类似的问题还有，技术人员和市场运营人员，谁更适合转型做产品经理，答案的思路也很相似。
善于沟通，团队精神
产品经理要承认自己的力量是有限的，因为做产品是需要靠团队来拿结果的。用非行政命令的手段，带领团队向着一个目标前进，是一件很具挑战性的事情。
抗压能力，自我激励，情绪调节
最后，强调一种“淡定”的心态。比如，碰到下面这些事情，你能受得了吗？