第3章 以灰度思维坚守既定目标

1954年，美国管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中首次提到“目标管理”的概念。德鲁克认为，无论是企业还是个人，并不是投入工作之后才开始制定目标的，而是先制定目标，然后才开始工作，因为每个人的工作都需要目标来引领。

对于企业或个人来说，重要的也是设立既定目标，并对目标进行管理，然后按照目标一步步去行动。但是，有一些企业管理者或个人在推进目标的过程中，总想着一蹴而就；对于反对目标的人，也总是持打击或否定态度。结果可想而知：在推进目标的过程中遭遇重重困难，甚至导致目标半路夭折，难以实现。

华为历经多次改革，尤其是在管理上进行了一系列的改革。这些改革也不可避免地会触及某些人、某些部门的既得利益，因此，在改革的过程中，公司也承受了巨大的压力和阻力，导致目标出现混乱。

在这种情况下，任正非没有继续强制实施改革，也没有大刀阔斧地进行改造，而是尽量采取小修小补的方式，尽量照顾到那些反对者的利益，尽量做到妥协。按照他的话说：“我们从来不主张大幅度地改革，而是主张不断改良。我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。”

正因为这样，华为在发展过程中引进了IBM（国际商业机器公司）、德勤、盖洛普等公司的管理方式，但又没有完全遵循这些公司的管理方式，而是选用其中比较贴合华为发展模式的方法进行局部的改革。这样一来，华为不仅坚守了既定目标，又能为那些反对者创造一个逐步适应、逐步接受的环境，从而更有助于逐步达到最终目标。

任正非很清楚，如果急切地对华为进行大刀阔斧的改革，很可能会引起公司震动，甚至影响正常的运营。为此，任正非采用了“慢慢切割大象”的方法，小步骤地进行改革，不直接损害那些反对者的利益，采用弹性和更加开放的方法，一小步一小步地向着既定的目标靠近。

事实上，在改革之前，任正非和其他坚持改革的人都有一个明确的目标，但是在实现这个目标的过程中，他们更善于运用灰度思维。这个灰度思维就是对各方意见、态度、行为方式进行综合考量，是在坚持既定目标和方向的前提下，对各方意见适度妥协，对不同意见、不同利益团队、不同工作风格适度接纳和宽容。

比如，华为在最初引进国外管理体系时，就有很多老员工提出反对意见，认为国外的管理体系不一定适合自己。任正非虽然此时已经下定决心，但他还是采纳了一些老员工的意见，没有直接而彻底地对华为进行管理体系改革，而是在引入了一些改革制度之后，对华为的制度进行了优化改革，将国外制度中的一些精华内容与华为原有的制度和体系进行结合。这种做法既满足了华为改革的需求，也让老员工不会太反对，同时也坚守了华为发展的既定目标，让改革慢慢走上正轨。

在任正非看来，灰度和妥协正是辩证法指导的结果；有灰度、不执着，才能让自己的视野更加开阔，从而看清未来的方向；灰度和妥协不是软弱，恰恰是对既定目标更有力的坚守。

很多时候，为了减少阻力和压力，实现既定目标，就需要有意识地创造一种共存的环境，创造一种能够被多数人接受、认同，或者至少不反对的理念或方法。不论是管理者还是奋斗者，都要善于模糊自己的立场、原则和方法，将周围更多的人团结起来，让大家能够为了共同的目标而努力。

比如，在工作当中，常常会遇到意见不合的情况，也总会有人反对他人的主张或做法。对于那些有明确目标或特定方向的人来说，想要顺利实施自己的计划，实现自己的目标，就不能激进地认为只有自己是对的，其他人是错误的，而应该综合其他人的意见和建议，并尽量为他人的利益多做考虑，从而减少自己实现目标道路上的阻力。

这也是华为人的一种工作理念。在华为人看来，做人、做事都需要掌握灰度哲学，不能采用“非此即彼”的原则，不能激进地以“非黑即白”的观点来对待任何一项工作，保持妥协与宽容很重要。因为这样才可以帮自己减少阻力，团结更多的人，让自己在实现既定目标的道路上更加顺利。