第1章 前言

什么是灰度？

简而言之，它是一种位于纯白、纯黑两者中的一系列从黑到白的过渡。它和黑与白的二元对立思维是不同的，黑与白完全对立，且两者之间不可变换。而灰度恰恰包容了黑与白，将黑与白融为一体。

灰度思维或灰度哲学，本质上也是一种超越了二元对立思维的系统思维，是基于中国传统文化发展的禅宗思想。从一定程度来说，它跨越了黑与白，因而也更加宽广，更具高度。

“灰度”一词，在华为的语境中有着重要地位，也是任正非在许多重要讲话中多次使用的词语。在任正非看来，灰色是人的本色、事的本质、物的本源。任正非崇尚灰度，并且在自己管理华为的过程中融入了许多灰度思维与灰度哲学。

有人认为，灰度就是中庸，就是不需要分出黑白、不偏不倚，是在走中庸之路；有人认为，灰度就是混沌，不需要精准和精确，差不多就行，只需要务实，不需要求真；甚至还有人认为，灰度就是一种消极处事的态度，是凭着感觉过日子，是摸着石头过河，不需要危机意识，也不需要激情……

事实上，这些都是对灰度思维或灰度智慧的误解。在企业当中，如果管理者或员工抱着以上思维或想法，那是不可能管好企业或干好工作的。

2009年，任正非在以“开放、妥协与灰度”为题的讲话中，首次完整地诠释了自己的灰度管理思想：“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，而方向是随时间与空间变化的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间里和谐共存，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”

这颇有哲学意味的观点和理论，此后一直影响着华为的成长与发展，也影响着华为中每一个组织、每一位领导和每一位员工的工作模式。

在任正非看来，人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白。而管理企业的本质就是在管人，正如彼得·德鲁克所说的那样：“管理工作的主要目标就是通过有效的激励和控制，把人变成有效率、有贡献的人。”因此，在带领华为成长与发展的过程中，任正非不仅洞悉了人性的复杂，也逐渐掌握了管理的精要，就是在坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观的基础上，以“开放、妥协、宽容”的灰度思维来激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的资源，挖掘一切可以挖掘的潜力，增强一切可以增强的活力，最终实现企业的目标与战略。

在华为内部，灰度工作哲学非常流行。比如，在部门与部门之间的部门墙，在需要开会的时候，各部门领导就会联手打通这堵墙，以期可以互通信息，共同推动会议的顺利召开。如果再将某一项工作落实到每个员工身上，华为的员工与员工之间也需要灰度。虽然很多工作有着清晰的边界，但每个员工都是活生生的人，而不是冰冷的机器，即使工作有边界，人与人之间也同样拥有互相帮助、互相配合的灰度存在。

在华为内部，应该体现灰度的地方，华为会将灰度哲学体现到极致；但是，在不该体现灰度的地方，华为也会把防微杜渐、严防死守做到极致。至于什么地方该体现灰度，什么地方不该体现灰度，也很容易判断，那就是：一线部门和创造利润的部门在工作中可以有灰度；只能消耗利润而不能创造利润的部门，在工作时就不该有灰度，否则就容易出现“前方吃紧，后方紧吃”的情况。

从这个角度来说，华为的灰度工作哲学并不是开放的，而是闭合的、有边界的。在边界之中，华为强调开放多元，但也有相应的限定。总结起来，华为的灰度主要对人，不对事，“对人讲灰度，对事讲流程”。这种工作哲学也贯穿整个华为，并带领华为闯过了一道道难关，一步一个脚印地走向了更宽广的未来。

本书从分析任正非的灰度思维这一华为工作哲学的精髓入手，分别从华为的团队建设、客户服务、用人策略、干部培养、薪酬体系和战略管理等几个维度，深入浅出地阐述了任正非的灰度管理哲学对华为工作模式的影响。了解和掌握这一工作模式，不但可以让更多的企业家、管理者在遇到困难时学会运用灰度思维去思考和处理问题，也可以让普通人在工作当中学习、运用这一思维，找到最适合自己的前进道路。