大型组织

令大型组织的高层管理者尤其感到头疼的问题是：该如何分辨哪些社交对于管理者是高效的，哪些是非高效的？该如何解释他们对更高效的管理者的忽视？对于非高效的管理者得到提拔重用，有一些流行的解释。这里有两个例子：约翰·德罗宁（John Delorean）在《晴日里又见通用汽车》（On a Clear Day You Can See General Motors:John Z.DeLorean's Look inside the Automotive Giant）一书中对他20世纪70年代在通用汽车时的上司的描述，以及《门口的野蛮人》[1]（Barbarians atthe Gate）一书对雷诺兹-纳贝斯克（RJR Nabisco Inc.，一家美国烟草公司）CEO罗斯·约翰逊（Ross Johnson）于1988年失去公司控制权的经历的描述。在《晴日里又见通用汽车》中，德罗宁写道，在这个组织中，获得晋升的总是“绩效最不明显的”（旁观者能轻易说出比被提拔的管理者更合格的候选人）。德罗宁指出，这是因为那些“绩效明显的”（更高效的管理者）会认为，他们的绩效是靠自己努力得来的，因此不会对谁感恩戴德。而那些“绩效最不明显的”管理者知道他们的成功该归功于谁，因此会对提拔他们的人俯首称臣。同样，在《门口的野蛮人》中，约翰逊花了很多时间和精力来让他的上司以及直接下属高兴，他频繁地搞各种社交活动，包括用公司的直升机接送他们去打高尔夫球等。他对于自己的社交技能极为自信，却未能认识到自己在杠杆收购业务竞争中的无能，这使他丢掉了CEO的饭碗。