1.3 供应链战略管理*
随着经济全球化的加深，企业之间的关系变得更加复杂，企业管理不再仅限于企业内部的管理，而且包含企业所在的供应链的管理。从供应链管理概念产生到20世纪90年代末期，供应链管理非常强调内外部的资源整合，认为供应链管理的目的是提高供应链整体绩效。从20世纪90年代末期开始，供应链管理开始强调战略思维在供应链管理过程中的重要性，如战略协调、战略合作、长期绩效等，很多企业纷纷将供应链管理上升到企业的战略层面。
1.3.1 供应链战略管理的含义
供应链战略管理是指企业从战略的高度对供应链进行全局性的计划、控制和管理。供应链管理的战略思想是要通过企业与企业之间的有效合作，建立一种高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的竞争优势，使企业在成本、质量、时间、服务、灵活性方面的竞争优势显著提高，以赢得市场。
从狭义上看，供应链战略管理涉及的是企业确定自身的供应链战略并使之与自身的竞争战略相匹配方面的内容；从广义上看，供应链战略管理是从企业发展战略的高度考虑供应链管理中事关全局的核心问题，是涉及组织战略、经营思想战略、共享信息战略、绩效度量战略等的系统。
1.3.2 竞争战略与供应链战略
1.竞争战略
战略（Strategy）的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是针对整体性、长期性、基础性问题的计谋。对一个进行战略管理实践的企业而言，其企业战略是一个战略体系，包括竞争战略、发展战略、技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略等。
竞争战略（Competitive Strategy），顾名思义，是对竞争的谋略。根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业可以采取3种基本竞争战略，使自身获得竞争优势。这3种竞争战略分别是总成本领先战略（Cost Leadership Strategy）、差异化战略（Differentiation Strategy）和集中化战略（Centralization Strategy）。
（1）总成本领先战略，又称成本领先战略。采用该竞争战略的企业，往往尽最大努力降低成本以降低产品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，企业必须在管理方面对成本进行严格控制，成本较低的企业可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于自身的成本低，竞争对手没有利润可图时，企业还可以获得利润，从而在竞争中获胜。
（2）差异化战略，又称别具一格战略。采用该竞争战略的企业，提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就能成为企业在行业中赢得超常收益的可行战略，利用顾客对品牌的忠诚而使企业获得竞争优势。
（3）集中化战略，又称目标聚集战略。该战略指企业主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是，企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务。该战略具有让企业赢得超过行业平均水平收益的潜力。
电子商务企业在执行竞争战略时，所有职能部门（产品研发、市场营销、运营、分销、服务等）都需要协同发挥作用，而且每个职能部门都必须制定本部门的职能战略。例如，产品研发部门需要拟定产品开发战略，明确企业将要开发的新产品组合，确定该工作是通过企业内部进行还是外包；市场营销部门需要拟定营销和销售战略，确定如何进行市场细分，产品如何定位、定价和促销。
2.供应链战略
供应链战略（Supply Chain Strategy），是指企业从战略的高度对供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取、物料的运输、产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略包括对供应链总体结构的说明，以及许多传统上被称为“供应战略”“运作战略”“物流战略”的内容。
供应链战略突破了一般战略规划仅关注企业本身的局限，通过对整个供应链进行规划，进而实现为企业获取竞争优势的目的。供应链战略所关注的重点，不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。
供应链战略根据产品的需求模式可划分为两大类：效率型供应链战略和响应型供应链战略。根据产品的需求模式，产品可分为功能性产品和创新性产品。功能性产品是指顾客可以从很多零售店买到的主要产品，这些产品满足顾客的基本需求，需求稳定且可以预测，产品生命周期长。但是，需求稳定意味着竞争激烈，进而导致利润较低。创新性产品是指为满足顾客特定需求而生产的产品，企业在产品样式或技术上进行创新以满足顾客的特殊需求。尽管创新性产品能使企业获得更高的利润，但创新性产品的新颖性使需求不可预测，而且产品的生命周期一般较短。
对应功能性产品，效率型供应链战略能够以最低成本将原材料转化成产品，并有效解决运输问题。由于功能性产品的需求可以预测，生产该类产品的企业可以采取各种措施降低成本，在低成本的前提下妥善安排订单、完成生产和产品交付，使供应链存货最小化和生产效率最大化。因此，生产功能性产品的企业应该采用效率型供应链战略。
对应创新性产品，响应型供应链战略强调企业快速对需求做出反应。创新性产品所面临的市场是非常不确定的，产品的生命周期也比较短，企业面临的重要问题是快速把握需求的变化并能够及时对变化做出有效反应。因此，生产创新性产品的企业应该采用响应型供应链战略。
1.3.3 竞争战略与供应链战略的匹配
企业在进行供应链管理时，必须考虑各种战略之间的匹配，即需要从系统的观点出发，通过全面规划相关战略来实现供应链战略、企业竞争战略及其他职能战略之间的协调一致。
首先，企业的供应链战略必须和企业竞争战略相匹配。波特提出了3种基本竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。效率型供应链战略需要与总成本领先战略相匹配，而响应型供应链战略需要与差异化战略或集中化战略相匹配。
其次，供应链战略作为一种职能战略，需要与新产品开发战略及市场营销战略等其他职能战略相匹配。对于响应型供应链战略而言，新产品开发战略和市场营销战略都需要围绕提高反应能力来设计。新产品开发战略需要使顾客和供应商及时参与新产品的设计与开发，提高企业的反应能力。市场营销战略则要求建立足够的零售网络，避免缺货，与顾客进行良好的沟通，投放有效的广告和开展促销活动。对于效率型供应链战略而言，新产品开发和市场营销战略都要围绕降低成本来设计。新产品开发战略需要通过采用标准件和通用件来降低成本。市场营销战略则要求在扩大市场占有率的基础上，尽量降低销售成本。
事实上，竞争战略与供应链战略的匹配，是要实现一种竞争战略所要满足的“以顾客为中心”的理念和供应链战略旨在建立的供应链能力的一致性。实现这种战略匹配，一般具有以下3个基本步骤。
（1）理解顾客需求和供应链面临的不确定性。企业必须理解其目标顾客群的需求，以及在满足这些需求过程中供应链所面临的不确定性。这些顾客需求帮助企业决定需求的成本和服务要求。供应链面临的不确定性帮助企业识别供应链必须准备面对的需求中断或延迟的不可预知程度。由于顾客对产品个性化的不断追求，要求更短的交货期、更快的订单响应速度及更高的服务质量，现代企业面临的顾客需求的不确定性，实际来自供应链计划满足的那部分需求与顾客期望的那部分需求之间存在的距离，即隐性需求不确定性（Implied Demand Uncertainty）。功能性产品的隐性需求不确定性较低，而创新性产品的隐性需求不确定性往往较高。
（2）理解供应链能力。企业在考虑顾客需求不确定性时，从供需的两端考虑供应链能力带来的不确定性也是极其重要的。例如，当一种新型元器件引入手机产业时，生产工艺的优质率会很低并可能导致停产。这时，企业按照预定计划交货就存在困难，最终造成手机制造商的隐性供给不确定性增加。随着生产技术和管理技术的改进与提高，企业能够按照计划交货，于是供应链的不确定性降低。因此，供应链的供给能力和需求端的顾客需求类似，都存在隐性不确定性，而且在完全可预测和完全不可预测之间，存在一个隐性不确定性的连续带，如图1.2所示，越靠近左侧，供应链的隐性不确定性程度越低，供给（需求）可预测程度就越高。
图1.2 隐性供给/需求不确定性连续带
（3）进行战略匹配。战略匹配是指确保竞争战略与供应链战略匹配，即确保供应链响应性（供应端）同隐性需求不确定性（需求端）保持协调一致。其目标是给高隐性需求不确定性的供应链设定高响应性，而给低隐性需求不确定性的供应链设定高效率。也就是在面临高隐性需求不确定性时，企业实施的是差异化战略，此时与之匹配的是响应型供应链战略；当面临低隐性需求不确定性时，企业实施的是总成本领先战略，此时与之匹配的是效率型供应链战略。
实例1-1 两个实施不同供应链战略的企业
1.宜家的效率型供应链战略
宜家（IKEA）是一家瑞典的家具零售企业，在40多个国家和地区拥有大型商场。宜家的口号是“为大多数人创造更加美好的日常生活”，其产品一般比竞争对手便宜30%~50%。宜家物美价廉的核心是其深入供应链每一个环节的低成本设计和衔接。
图1.3所示为宜家活动系统图，可以看出宜家的总成本领先战略（深灰色圆圈）通过一系列紧密相连的活动得以显现和实施。
图1.3 宜家活动系统图
在宜家，一个新产品从开始孕育的时候就会压低成本，并在整个供应链过程中严格执行。曾经有一种50美分的咖啡杯被重新设计了3次，其目的是能在运输托盘上放尽量多的杯子。一开始，托盘上只能放864只杯子，于是又进行设计，在杯子上加了一个圈，这样一个托盘上能放1280只杯子。宜家再一次进行重新设计，做了矮一些的、带杯柄的杯子，这样一个托盘上能放2024只杯子。这些改变使得运输费用降低了60%。同样，宜家的全球采购执行策略也以低价为核心。宜家的全球采购策略包括最佳采购实践、竞争性竞价和创造最优条件以节省成本。
2.戴尔公司的响应型供应链战略
当供应链遇到灾难事件或其他突发性问题时，供应链程序应该怎样应对呢？戴尔公司的供应链高度集成，上游和下游联系紧密，围绕顾客与供应商建立了自己完整的商业运作模式，以至于在发生危机时能快速做出反应。危机发生之后，戴尔公司立即调整公司的运营，找出哪些供应商可能会中断供应，并迅速调整和提高欧洲和亚洲工厂的生产能力，以满足订单的需求。
此外，戴尔公司的直销模式确保公司能够快速了解危机中顾客的实际需求，获得来自顾客的第一手反馈信息，实现按需定制产品。产品的直接递送，让产品直接从工厂送到顾客手中，消除了流通环节中不必要的步骤，缩短了流通时间。
从2007年开始，戴尔公司改变了竞争战略和供应链战略。随着硬件定制顾客的减少，戴尔公司将部分个人计算机通过零售商（如沃尔玛）进行销售。显然，与顾客个性化需求相一致的、具有满足定制化需求特征的响应型供应链，并不一定适用于不追求定制化而关注低价位的顾客。基于顾客需求的改变，戴尔公司将其生产战略转变为生产—储存模式，以便支持其战略匹配。设备承包商富士康聚焦于低成本，为戴尔公司生产了许多产品。为了维持战略匹配，戴尔公司的供应链已从响应型供应链转向效率型供应链。
1.3.4 供应链战略系统的主要内容
供应链战略系统，是系统地对整个供应链的发展方向、运营模式、经营绩效等从战略高度进行设计和管理的有机体。供应链战略系统涉及的范围较大，企业可重点围绕以下5个方面的要求进行考虑。
（1）组织战略。供应链管理是一种不同于一般的管理模式。虽然这里用了“管理”一词，但是其含义与过去的只在一个企业内部发生的管理行为不同。供应链管理是一种成员企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。如果协调问题发生在一个大的集团公司内，集团公司总部则要起到计划和协调的作用。
（2）经营思想战略。创立供应链优势、改变传统采购模式不仅是一种职能，还是一种战略思想。认识到这一点是企业改革原有经营管理思想和模式的重要前提。供应链管理的实践已经表明，它不是一种单纯的操作方法，而是一种改变人们对企业职能认识的战略。传统企业管理模式和供应链管理模式的区别可以表述为以下几个方面的内容。
①传统企业的目标是制造与销售，供应链企业的目标是按订单安排生产。
②传统企业的管理目标是减少与优化库存，供应链企业的管理目标是创新。
③传统企业提高生产效率的主要方法是增加批量，供应链企业提高生产效率的主要方法是提高企业的柔性。
因此，企业实施供应链管理首先要在经营思想上提高认识，这样才能制定出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。
（3）共享信息战略。供应链的优势在于使企业能够共享信息。通过共享信息，供应链上的企业能及时响应或调整生产策略，以便在市场上占据主动。制造商、供应商、分销商愿意相互开放，并且希望有较早介入供应链的机会。这样一来，共享信息战略是供应链管理必须考虑的战略之一。
（4）利用先进技术的战略。要从供应链上获得优势，企业需从一些基础技术，如物流过程自动化、企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统等做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，并且要随着技术的发展随时向新的、更先进的技术推进。
（5）绩效度量战略。绩效度量是实施任何一种战略必不可少的内容之一。企业管理者只有知道某一战略的实施效果，才能做出有效决策。绩效度量还被看作是保持战略层和执行层迈向共同目标的黏合剂，因为系统运行绩效是执行层努力的结果。