第四节 预算管理执行机构

一、预算管理执行机构的构成

预算管理执行机构是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权力和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。根据权责范围，企业内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。预算执行机构在预算管理部门（包括预算管理委员会及其工作机构）的指导下，组织开展本部门或本企业预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。

二、预算管理执行机构的职能

各预算管理执行机构的主要职责一般是：①提供编制预算的各项基础资料；②负责本单位预算的编制和上报工作；③将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；④严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；⑤及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；⑥根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；⑦组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；⑧配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；⑨执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。

各预算执行单位负责人应当对本单位预算的执行结果负责。

三、预算管理执行机构的具体分类

预算管理执行机构也称责任中心，有不同的分类方法，最详细的分类是五分法，即投资中心、利润中心、收入中心、费用中心、成本中心，下面我们将各种责任中心的特点进行说明。

（一）投资中心

投资中心是预算管理体系的最高层次。投资中心不仅能控制成本与收入，而且能够对投资进行控制，它实质上就是企业全面预算的执行人。正因为如此，只有具备经营决策权和投资权的独立经营单位才能成为投资中心。一般而言，一个独立经营的法人单位就是一个投资中心。投资中心的具体负责人是以董事长和总经理为首的企业最高决策层，投资中心的预算目标就是企业的总预算目标。

在大型集团公司中，各子公司、分公司或事业部在分权管理模式下，也可以成为投资中心。

除考核利润指标外，投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括投资利润率和剩余收益。

1．投资利润率

投资利润率又称投资收益率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率，可用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部净资产的盈利能力。其计算公式为：

投资利润率＝利润÷投资额

或

投资利润率＝资本周转率×销售成本率×成本费用利润率

其中，投资额是指投资中心的总资产扣除对外负债后的余额，即投资中心的净资产。

为了评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的总体盈利能力，我们还可以使用总资产息税前利润率指标。其计算公式为：

总资产息税前利润率＝息税前利润÷总资产

投资利润率指标的优点有：能反映投资中心的综合盈利能力；具有横向可比性；可以作为选择投资机会的依据；可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其长期化。该指标的最大局限性在于会造成投资中心与整个企业利益的不一致。

2．剩余收益

剩余收益是指投资中心获得的利润，扣减其投资额（或净资产占用额）按规定（或预期）的最低收益率计算的投资收益后的余额。其计算公式为：

剩余收益＝利润－投资额（或净资产占用额）×规定或预期的最低投资收益率

或剩余收益＝息税前利润－总资产占用额×规定或预期的总资产息税前利润率

剩余收益指标能够反映投入与产出的关系，能避免本位主义，使个别投资中心的利益与整个企业集团的利益统一起来。

（二）利润中心

利润中心属于预算管理体系的较高层级，具有较大的自主经营权，同时具有生产和销售的职能。它不拥有投资决策权，只需要对收入、成本、费用和利润负责。

在公司内部，利润中心等同于一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。

一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其做出评价。

1．利润中心的类型

能否成为利润中心的衡量标准是该责任单位有无收入与利润，凡是能获得收入并形成利润的责任单位均可成为利润中心。根据收入、利润形成方式的不同，利润中心的类型可分为自然利润中心和人为利润中心两种。

自然利润中心是指能够通过对外销售自然形成销售收入，从而形成利润的责任单位，如公司的事业部。

人为利润中心则是指不直接对外销售，而是通过内部转移价格结算形成收入从而形成内部利润的责任单位。如辅助生产车间、银行的储蓄所和信贷部。

自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。人为利润中心只有部分的经营权，能自主决定自身的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。一般来说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。

2．利润中心的成本计算

在共同成本难以合理分摊或无须共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅要计算可控成本，也应计算不可控成本。

3．利润中心的考核指标

（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。

（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额、利润中心负责人可控利润总额、利润中心可控利润总额。

4．利润中心的运作机制

企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度的推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。

5．利润中心与目标管理

企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任，即由双方经过商讨订立各中心的目标，同时负责执行，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。

因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架而缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。

6．利润中心与预算制度

为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确地评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。此等量化的绩效目标，大致上可分为财务性目标及非财务性目标。凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能以预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。换言之，利润中心的推行有赖于预算制度提供财务及会计的资讯。实际上，预算只是绩效标准而非目标。若能根据预算建立目标，通过预算控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性。

7．利润中心与人事考核

在利润中心制度确立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因，以为次月执行提供参考或改进的建议。但是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必然不少，还可能造成利润中心“急功近利”的做法，妨碍企业长期目标的达成。

因此，比较理想的利润中心绩效考评方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供给管理当局参考；上半年结束后进行试评，并酌情发放奖金，必要时申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。

利润中心的绩效考评以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”，这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。

（三）收入中心

收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门、销售公司或销售单位，以及相应的管理责任人。

1．收入中心的管理责任人

收入中心的管理责任人对本单位的整体产品销售活动负责。管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则。收入中心的控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。

2．确定收入中心的目的

确定收入中心的目的是组织营销活动。典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只需对实际销售量和销售结构负责。为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大，更重要的是追求边际贡献达到最大，企业在考核收入中心业绩的指标中，应加入某种产品的边际成本等概念。随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐应用，销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而对销售部门的利润贡献加以评估。如今，将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了。

3．对收入中心的控制

对收入中心的控制，主要包括三个方面：

（1）控制企业销售目标的实现。

①核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。

②检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了切实可行的推销措施。包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量，以及了解掌握市场行情等。

（2）控制销售收入的资金回收。

销售过程是企业的成品资金向货币资金转化的过程，对销售款回收的控制要求主要有：

①各收入中心对货款的回收必须建有完善的控制制度，包括对销售人员是否都定有明确的收款责任制度，对已过付款期限的客户是否定有催款制度。

②将销货款的回收列入各收入中心的考核范围，将收入中心各推销人员的个人利益与销货款的回收情况有效地结合起来考核。

③收入中心与财务部门应建立有效的联系制度，以及时了解与掌握销货款的回收情况。

（3）控制坏账的发生。

对坏账的控制要求主要有：

①每项销售业务都要签订销售合同，并在合同中对有关付款的条款做明确的陈述。

②在发生销售业务时，特别是与一些不熟悉的客户初次发生重要交易时，必须对客户的信用情况、财务状况、付款能力和经营情况等进行详细的了解，以预测销货款的安全性和及时回收的可能性。

4．收入中心的考核

同收入中心的控制一样，对收入中心的考核也包括三个方面的指标。

（1）销售收入目标完成百分比。其计算公式为：

销售收入目标完成百分比＝实际实现销售收入额÷目标销售收入额

（2）销售款回收平均天数，即应收账款周转期。其计算公式为：

销售款回收平均天数＝365÷（当期营业收入÷应收账款平均余额）

（3）坏账损失发生率。其计算公式为：

坏账损失发生率＝当期坏账损失额÷当期销售收入

（四）费用中心

费用中心指企业的职能管理部门，如财务部、计划部、办公室等，其目的是在支出预算内提供最佳的服务。该中心最大的优点是既可控制费用又可提供最佳的服务质量，其缺点则是不易衡量绩效。在这一点上，费用中心和政府预算非常类似。

1．费用中心的种类

费用有两种类型：固定费用和变动费用。其中，固定费用是有必要理由的正常支出，如工厂中的直接费用、材料费用、设备支出、零配件支出等；这里的变动费用，也称随机费用，其合理的限度是由管理者在一定的条件下做出的判断。如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是变动费用，那么它是变动费用中心。

2．费用中心的划分原则

费用中心管理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责。费用中心管理责任人具有决策权，其决策能够影响本单位期间费用的主要因素，包括各项管理费用、财务费用的明细项。管理责任人以管理费用、财务费用为决策准则。

3．费用中心的控制目标

费用中心的控制目标是指特定财务期间内的管理费用、财务费用等各明细项指标，并据此评估达成效果。

（五）成本中心

成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。成本中心大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给予一定费用指标的企业管理科室。

1．成本中心的类型

（1）基本成本中心和复合成本中心。前者没有下属成本中心，如一个工段是一个成本中心，后者有若干个下属成本中心。基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责。

（2）技术性成本中心和酌量性成本中心。技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。技术性成本的投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等。酌量性成本的投入量与产出量之间没有直接关系，其控制应着重于预算总额的审批。

2．成本中心的特点

成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量和可以控制。

3．成本中心的考核指标

成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项。

（1）成本（费用）变动额＝实际责任成本（费用）－预算责任成本（费用）

（2）成本（费用）变动率＝成本（费用）变动额÷预算责任成本（费用）

四、对责任中心的总结

作为预算管理执行机构，针对责任中心的上述五种分类及其特点，本书在此要对其进行重新梳理，为大家学习后面的章节打下基础。

（1）从预算管理层级来看，投资中心处于最高层级，利润中心处于中间层级，收入、成本、费用三个责任中心处于管理层级的最底层。

（2）由于内部转移价格的存在，收入中心可以转换为人为利润中心，与天然利润中心合并为利润中心。以销售部门为例，其作为收入中心，只核算销售收入和销售费用，作为人为利润中心，销售部门的利润等于销售收入减去按内部价格计算的产品成本和销售部门发生的销售费用。

（3）成本中心与费用中心有一定类似性，很多时候被直接合并为成本中心或称为成本费用中心。但是，从预算管理的角度来看，两者具有较大差异，有必要将之分开。此外，虽然从理论上来说成本中心与费用中心均可转化为人为利润中心，但从财务预算与成本控制的角度考虑，并不将其纳入利润中心。

（4）销售部门的预算涉及销售量、销售单价预算，是企业预算的起点，因此本书不从人为利润中心的角度分析销售部门，而仅仅从收入中心的角度研究。

总之，本书后面的章节将预算管理执行机构即责任中心区分为四种，分别是收入中心、成本中心、费用中心、投资中心。