1.3.3 客户满意，我们的工作才有价值

以客户为中心，以客户需求为导向的公司价值理念，体现在考核上，就是以客户满意程度作为评价的依据。因为只有客户满意，企业出现在客户周围的行为才是正确的，干部和员工们的工作才是有价值的。

2001年，彼德·德鲁克在发表《管理的实践》47年后再次强调，企业的使命过去是，现在仍然是——创造顾客。而华为人在经历了数次波折后，也得出了与德鲁克相同的结论，他们将“客户满意”视为“一切工作的出发点与归宿”，是华为的“魂”。

2009年以前，也就是华为做产品的时候，不少产品以其良好的品质和服务摘得了全球销量第一的桂冠。当时，产品架构简洁、稳定，但研发人员依然思考着如何为客户创造更大的价值。于是，提出了降成本、提性能的新的研发策略，且夜以继日地研发。

随着之前产品的更新换代。项目组兴冲冲地拿着成本更低、性能更好的单板进行大规模升级的时候，意想不到的问题发生了：由于架构设计没有考虑长远发展，单板、硬件、软件结合过于紧凑，升级仅仅从单板自身出发，忽略了对网管、主机、跨产品等问题的影响，使得每一次升级，所有的环节都要进行相应的变动。最后每次升级都搞的一线销售人员如临大敌，甚至有客户直接要求：“禁止再次升级。即便老单板再慢，我们也不升级了！”

研发原本计划通过降成本，来为客户省钱。结果却造成“老单板停不掉，新单板上不去”的尴尬局面，不仅降低了客户满意度，还增加了各种成本。

不难发现，彼时的华为研发人员出发点是正确的，但错在了执行思路上。想当然的设计，只从研发的角度去关注单一产品的指标，没有考虑客户全网，忽视了客户的需求，导致了严重的后果。鉴于这一原因，任正非强调，在任何时候都不要忘记客户需求导向。他把不以顾客需求作为工作出发点的行为称为“冬天去北极”，是会“冻死人”的。

2013年的软银峰会，华为的一名设计师Bruce和他的团队接到任务，为一个小基站做设计工作。组委会没有设定任何标准，但Bruce认为没有标准就是最高的标准。面对这样的挑战，Bruce为了能够做出更加人性化，更加符合客户需求的设计，不顾自己的恐高症，亲自爬上楼顶测试使用场景。最终，Bruce团队的设计斩获德国IF国际设计大奖。这是国际上最著名的奖项之一。对此，Bruce表示：“客户满意，设计才有价值。”

著名哲学家黑格尔说：“理想的人物不仅要在物质需要的满足上得到表现，还要在精神旨趣的满足上得到表现。”对于企业而言，以高附加值的产品，为客户提供让其满意的、超出预期的服务，吸引客户、提高客户满意度，是其立于不败之地的重要手段。华为如此，其他企业亦然。

麦肯锡公司被称为“世界上收费最高的经营顾问”，尽管如此，公司还是迎来了许多客户，并且其他咨询公司也会向麦肯锡寻求帮助。原因就在于，麦肯锡的每一次服务都为客户提供了超出其预期的附加价值和满意度。而在备受任正非推崇的“蓝血十杰”当中，使法国福特汽车公司起死回生的利斯，却也曾因为不重视客户需求，而惨遭滑铁卢。

在督促福特公司取得初步成功以后，别着法国政府勋章，以英雄的身份凯旋的利斯，信心十足地想要对当时福特公司最大的竞争对手通用汽车公司，发起一场正面的对抗，而对抗的武器，是更大、更美、更好的“美国人梦想的机器”。

利斯坚持认为，汽车的设计并不是取决于消费者，因为汽车厂商必须提早两三年就着手设计的工作。他说：“谁敢说买车的人三年后会想要什么样的车子呢？在这段时间，消费者的观念会受外界很多影响的。”

在这样的理念下，利斯和他的团队发挥了天马行空般的想象力，制造出了一款名为“水星大道巡弋”的车型。然而，由于新车型的特殊要求，水星大道巡弋各零部件的不良品率，车子在上市后3个月内，故障率高达50%。这些新款水星才刚出厂，就陆续开回保养厂送修。

原本利斯对自己的计划有着很大的信心，认为除了彻底的成功之后不会有其他事情发生，但最终的结果却让他出乎意料。水星部门迎来了1947年以来的最惨业绩，整个年度只卖出了13.6万多辆，比利斯预计的42万辆差了十万八千里。并且，水星部门每卖出一辆双门巡弋，就倒赔726美元。

水星大道巡弋在后来当选美国汽车史上第六大失败案例，利斯也因为这次打击而一蹶不振，最终引枪自尽，福特也因此元气大伤。利斯没能够充分考虑客户的想法，没有使客户满意，因此，他的工作理所当然的就没有了价值。这也是任正非一再强调，要重视普遍客户关系的原因所在。他说：“作为一个产品经理、客户经理，不能装一肚子学问却见不得客人，必须要通过交流来巩固加深客户对我们的认识。”