1.3.1 为客户服务是华为存在的唯一理由

对于大多数企业而言，用户需求是其生存和发展的根本所在，对华为而言，为客户服务是华为存在的唯一理由。

在《华为公司的核心价值观》一文中，任正非强调：“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑。员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。因此，企业发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。”

2001年7月，华为企业内刊《华为人报》投稿箱收到了一篇文章，名为“为客户服务是华为存在的理由”。审稿时任正非将其改名为“为客户服务是华为存在的唯一理由”。对此，任正非解释道：“华为命中注定是为客户而存在的，除了客户，华为就没有其他任何存在的理由了，所以，应该是唯一理由。”

华为管理顾问黄卫伟说，华为的核心竞争力就是有着比竞争对手更多的服务客户的能力，任何客户，都是我们真诚服务的对象。在任正非看来，客户是至高无上的，没有客户就没有市场需求，从而无法形成购买力，倘若失去了销售对象，华为所创造的一切产品也就没有了市场。所以，为客户服务是华为存在的唯一理由。

在任正非的倡导下，华为人始终坚持着客户至上的坚定理念。当然，想要成为华为的干部，进入到管理层，也必须要能够放下身段，全心全意为客户服务。

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由于通讯产业的特殊性，会因为技术标准、频率波段的不同，而衍生出不同的产品。电信商如果需要用到三种技术标准来满足消费者的需求，通常要购买三套不同的机台，以及与之相配套装与维护费用。理论上来说，购买的机台越多，才能够赚取更多的服务费，但华为却站在电信商的角度，主动研发出了将三套标准整合在一个机台的设备，帮助客户节省了50%的成本。

短期看来，华为的做法很吃亏，但从长远角度来说，客户省下的钱可以投入到其他方面，进而从消费端赚取更多的利润，然后再反过来跟华为合作。用华为LTETDD产品线副总裁邱恒道的话来说：“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块。”

在华为，从总裁到各级干部的考核中，都少不了一项重要的指标，那就是客户满意度。为了能够得到更加精准的反馈，华为将外部客户满意度调查委托给了盖洛普公司。

除了考核之外，在干部的招聘、培训、选拔等各个环节，客户需求导向都作为十分重要的内容之一。甚至在选拔可能成为干部的人才时，就已经将能够服务客户，当作了一个重要的标准。任正非说：“我们注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为我们不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。”

视客户为衣食父母这一价值原则同样受到了麦肯锡公司的认同和推崇。麦肯锡部门领导者伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆介绍称，“公司的价值观维系着公司的个性，而其中最重要的一条价值观就是‘始终将客户利益置于首位’。在制定共同的解决问题的方式时，要将客户的最大利益铭记于心。”

麦肯锡欧洲区主席赫伯特·亨茨勒在其写作的《麦肯锡箴言》一书中特地提到了这样一件事：

清洗设备生产厂家凯驰的总经理卡姆被邀请参加一次带有政治色彩的美国考察旅行，考虑了片刻之后，卡姆拒绝了邀请，随即带着自己最好的工程师自行前往美国。

当考察团成员享受当地政府举办的欢迎宴会时，卡姆正在与美国清洗设备专家进行商谈，专家表示，他们499美金的设备对于美国市场来说太贵了。当考察团成员与行业协会的领导人寒暄时，卡姆正与自己的工程师交流与美国专家会谈的结果并商讨解决对策。在回程的飞机上，卡姆就与他的工程师设计出了一种新设备，定价199美元，飞机落地时，他们的计划已经十分完美，并且当天就可以投入生产。

后来，这种设备刚投入美国市场就引起了巨大反响，不久之后便占据了美国市场，凯驰公司的信誉大大提高。而那些考察团成员却毫无收获。

信息科技和专业化的发展带给企业管理者们很多可自由支配的时间，但由于电话、会议、采访等一些无关紧要的事情使其投入本职工作的时间越来越少。卡姆的明智之处在于他能够分清本末，拒绝普通应酬，转而致力于企业的产品、市场和顾客。正是由于他如此专注于客户和市场，他的产品才受到追捧，而他的企业也获得了应得的收益。

华为提出“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的价值观，并且要求华为干部与员工必须严格执行，并非突发奇想，也并非先知先觉，而是从长期的发展实践中总结出来的，是华为超越竞争对手的全部秘密。

作为核心价值观的重要组成部分，为客户服务的理念能否传承下去，能否影响到更多的员工，还需要从干部入手。干部应既是一名管理者，也是一名奋斗者，永远出现在客户需要的地方。