第3章 领导者脾气小一点，下属心甘情愿地追随你

在管理中，有些领导者常对下属发脾气，这是领导岗位上的一个大忌。要想成为下属追随的领导者，领导者的脾气就要小一些。聪明的领导者即使是内心满腔怒火，但让人看上去也会平静似水。领导者脾气小一点，下属忠心才会多一些——这就是领导的艺术。

批评时要力争做到心平气和

员工犯了错误，领导者当然会生气，批评他们也是应该的。很多上司认为批评下属是天经地义、无可辩驳的。有了这种观念之后，他们就上演了一幕幕愤怒地批评员工的场面：“你是怎么办事的？你不会看清楚再拿来吗？”“你是猪脑子吗？怎么就不能多想一想？”“跟你说过多少遍了，你怎么还不知道？”“想不想干？不想干就给我走人！”

暴风骤雨般的批评的确能让领导者的情绪得到宣泄，领导者也许会觉得很痛快。但是，这样的领导者没有考虑员工的感受，批评的目的会适得其反，因为被批评者很难知错就改，相反，他们很可能表现得消极沮丧，甚至干脆消极怠慢。真正聪明的领导者在批评员工之前，即使愤怒到极点，他们也会控制自己的情绪，尽量心平气和地批评员工。

所以，在领导的过程中，当你生气的时候，你要想到这样一个事实：你想用大发雷霆的方式证明你是正确的一方。因此，如果员工有错，你可能认为这是他工作不努力造成的，于是你就会生气，并认为生气是理所当然的。但是，如果你在准备怒吼之前想一想造成员工没完成任务的还有哪些可能性的原因，例如，员工因孩子生病而工作分心了，或者是因为身体不舒服而导致了精力不足，那你对员工的态度就会发生大转变了。你会觉得其实他挺不错的，你应该同情他、帮助他，而不应该怒气冲冲地批评他。

美国著名的激励大师戴尔·卡耐基曾经就通过这种片刻的思考，避免了一次大发雷霆的批评。

多年以前，卡耐基的侄女约瑟芬离开堪萨斯城的家，来到纽约做他的秘书。当时约瑟芬只有19岁，工作经验十分欠缺。

有一次，卡耐基发现约瑟芬犯了几个常识性的错误，觉得这种错误是不可思议的，就在他准备严厉批评约瑟芬时，他这样提醒自己：“慢着，且等一等，卡耐基……你的年纪比约瑟芬大一倍，你处世的经验也高过她一万倍。你怎么能希望她具有你的观点，你的判断力，你的见解呢？卡耐基，在你19岁的时候，你做了些什么？记得你那笨拙、愚蠢的错误吗？”

当卡耐基认真地思考完这些后，他发现约瑟芬的表现比当年的自己强多了。所以，从那以后，他发现约瑟芬的错误时，总是这样温和地提醒她：“约瑟芬，你犯了一点错，可是老天爷知道，你并不比我所犯的错误更糟……如果你照这样去做，不是更聪明一点吗？”

不管是对其他人，还是对你的下属，暴跳如雷的批评或斥责都会让他被负面情绪笼罩。这种批评不会对事情的发展有建设性作用，只会起到破坏作用。因此，领导者在批评员工时一定要体察自己的情绪，要力争做到心平气和。当你平和地指出员工的错误，而不是怒斥他的错误时，员工接受起来就会更容易了。

如果你没有充裕的时间延后对员工的批评，你可以在批评员工之前深呼吸一下，然后从1数到20。如果你还需要多的时间调整心情，那你不妨问对方：“你能不能告诉我，你为什么这样做？”这个问题可以帮你争取一些时间来平复心情，而对方的回答也许与你的主观想象大不相同。

总之，在批评员工时要“先冷静思考，再行动”，而不是“先暴怒批评，再后悔”，这样可以避免你陷入负面的连锁反应中，也可以避免你因没有了解事情而误解员工。

领导者要有超强的自制力

作为一个领导者，如果没有一定的自制力，那他就算不得什么好领导者，至少不是个稳健、大度的领导者，更不是一个下属喜欢的上司。要求领导者自制，这就要求领导者经得起考验：在面对下属直面的指责，甚至是谩骂的时候，自己能否平静地应对，喜怒不形于色。

初任美国总统的威廉·麦金利在国会的威信不高，很多议员并不拿他当回事。

有一天，几个议员怒气冲冲地进了美国总统威廉·麦金利的办公室，向他提出一项抗议，为首的一个议员脾气暴躁，开口就用难听的话骂总统，喋喋不休。

这时的麦金利非常的冷静，因为他清楚地明白如果做出解释的话，只会使事情变得更加的激烈，这对自己所坚持的决策很不利。于是他选择沉默，默默地听着这些人的叫嚷，任凭他们发泄胸中的怒气，直到所有的人都发泄完了，他才用温和的口气问道：“现在，诸位觉得好些了吗？”

因为这件事，麦金利的威信又增加了不少，在他总统任期将满时，很多民众都呼吁他连任。

在领导岗位上，有些员工会因为琐事跑来与你吵一架，对你出言不逊，如果你也和他一般见识，对他破口大骂，既有失你的优雅和身份，让人觉得不成体统，而且最重要的是解决不了任何问题。

有些员工有时候难免会说出一些难以入耳的话来。若领导者对激动状态中的员工斤斤计较，则使得自己看来与员工一般见识了，彰显不出身为上司的你的豁达大度。最聪明的做法是用自制力来克制自己的不满和气愤，使自己尽量冷静，然后想办法解决问题。所以，自制力是一个聪明的领导者必须具有的素养。

那么，如何才能够让自己有足够的自制力呢？下面我们先来看个题外故事。

拿破仑·希尔在芝加哥一家大百货公司里亲眼看到了一件事，让他明白了自制的重要性。在这家百货公司的柜台前面排着很长很长的队伍，站在柜台后面的那位年轻的小姐正听着这些顾客诉说他们所遭遇的困难，以及对这家公司有什么不满的地方。在这些投诉的妇女中，有的非常愤怒并且蛮不讲理，有的甚至还说出了非常难听的话。柜台后面这位年轻的小姐对于接待这些妇女，并未表现出任何的厌恶。她在接待的过程中脸上始终带着微笑，指导这些妇女们去寻找合适的部门，她的态度非常镇静，拿破仑·希尔对她的修养大感惊讶。

站在她身前的是另一个年轻的小姐，前面的小姐首先在一个纸条上写下一些字，然后再把纸条交给站在柜台后面的那位小姐。这些纸条很简要地记下了妇女们抱怨的内容，但是将这些妇女原有的尖酸而愤怒的语气给省略了。

原来，站在柜台后面面带微笑的这位年轻女郎是位聋子。她的助手通过纸条把所有必要的事实告诉她。

这家经理告诉拿破仑·希尔，他之所以选择一名耳聋的小姐担任这个职位是因为他一直没有找到有足够自制力的人来担任这项最艰难而又最重要的工作。

拿破仑·希尔站在那儿看着那长长的队伍，经过观察发现柜台后面那位年轻的小姐脸上始终露出亲切的微笑，对这些愤怒的妇女们产生了良好的影响，她们来到她面前时，个个像是咆哮怒吼的野狼，但当她们离开时，却像一只只温顺柔和的绵羊。甚至有些顾客在离开的时候脸上还露出羞怯的神情，因为这位年轻女郎的“自制”已使她们对自己的行为感到惭愧。

一个受下属拥戴的领导者必须要具备能力加魅力，而最密切相关的人格魅力就是拥有一副温和的性格。培养自制力不仅是领导的艺术，更是领导者自身的一种修养。克制住自己的负面情绪，喜怒不形于色，这样才不会伤害员工的心，让他们更加卖力地为你做好各项工作。

行为过火，要做好善后工作

领导者在人、财、物方面享有绝对支配权的同时，也要承担相当的责任。当下属工作不努力，任务完不成，或工作中出现差错时，领导者都需要承担责任。责任也意味着压力。长期处于压力下的领导者心情难免比较紧张，当遇到不服从自己、表现糟糕或严重犯错的下属时，就很容易感到烦躁甚至大发雷霆。

有时候，领导者发火不仅是一种宣泄情绪的方式，同时对下属也起到一定的警告和惩戒作用。有时候这远比和风细雨的批评有效得多。在管理过程中，偶尔发一通火，严厉地批评下属，是领导者促进工作、推进管理行之有效的一种方法。

然而，发火归发火，发火之后不能手臂一甩，扭头就走，而是需要做好“善后”工作，安抚下属受刺激的心，这样“火势”才不至于蔓延开来“烧伤”你的员工。因为不论怎么高明的发火，或多或少都会伤人，只是伤的轻重程度不同而已。因此，发火之后及时进行善后处理，对别人是一种情感的补偿。毕竟，人与人之间，虽然有职位的高低和地位的尊卑，但人格是平等的。那么，发火之后如何进行善后呢？我们不妨来看一个经典案例。

有一次，日本松下公司获得了一份大订单，松下幸之助对于这个单子十分重视，特意把它交给一向沉稳的冈田负责。然而，让松下幸之助失望的是，冈田在负责这个单子时因一个很小的疏忽，把这笔生意搞砸了，让“煮熟的鸭子”飞了。

松下幸之助十分生气，他把冈田叫到办公室，对他大发雷霆。由于当时情绪激动，他一边发火一边把自己的手杖重重地敲打在地面上，结果把手杖都敲弯了。

一阵“狂风暴雨”过后，冈田像是霜打的茄子，变得垂头丧气。当他准备走出去时，松下幸之助叫住了他，然后用很温和的语气说：“对不起，我的手杖弯了，你能否帮我把它弄直？”

冈田无奈地拿起手杖，用力地在地上敲打，内心的不良情绪也随着这一次又一次的敲打得到了发泄。当他把手杖敲直交给松下幸之助时，松下幸之助笑着说：“干得很好，我的手杖比之前更直了。”

松下用了高明的一招，在严厉斥责了下属之后，马上进行了善后处理，他的善后处理方式是用和风细雨的语气，对下属表达肯定。这种肯定向冈田所传达出的信息是：松下幸之助刚才对他的批评是对事不对人的，尽管松下幸之助批评了他，但松下依然欣赏他。果然，冈田被肯定之后，马上转忧为喜。后来，他一直忠心效力于松下公司，是松下幸之助最得力的帮手之一。

在管理过程中，领导者对下属发火动怒有很多也是合理的，因为这样可以树立领导者的威信，可以威慑下属，防患于未然，避免下属重复犯错。但是，仅仅合法、合理还不够，还要合乎人情、合乎感情，一味地发火并不能解决问题，即便解决了问题，也容易给下属留下“伤疤”和阴影。毕竟下属也是有血有肉、有情有感的，所以，发火之后一定要记得及时做好善后工作。

高明的领导者既能狂风暴雨，又能和风细雨，既敢于大发雷霆，又懂得及时善后。正确的善后要针对不同的对象有区别地对待。有的下属性格大大咧咧，是个粗人，你对他发火，他一般不会往心里去。对于这种下属，你要做的善后工作是三言两语，象征性地说几句宽慰的话。有的下属通情达理，你对他发火他能明白其中的是非对错，能够谅解你，那么你就不需要花大工夫去善后了。有的下属自尊心强，死要面子，你对他发火，他可能对你耿耿于怀，甚至刻骨铭心，对于这种下属，善后工作要细致而诚恳，既要好言安抚，还要找机会表扬他。

善后既是一种管理手段，也是一种管理的艺术，要体现出“明暗相济”的特点。什么是“明”？“明”就是当众善后，例如，登门拜访，亲自谈心，解释你发火的原因，甚至“道歉”，让对方有面子，这样对方对你的怨恨就很容易烟消云散。

什么是“暗”？“暗”就是背地里进行善后，你可以采取拐弯抹角、借东风的方式，让第三者给他讲好话，并适当地说些自责的话，使这种善后的语言通过第三人传达出去，这样更容易打动人、感化人。你还可以在对方遇到困难时，暗中帮助他，待下属明白真相后，自然会由衷地感激你。

领导者有权也不能太任性

人是一种具有思维和感情的动物，所以每个人都有情绪的波动。但是，能控制情绪的领导者才是一个成熟的领导者。不能控制情绪的领导者，往往给人一种不成熟或还没长大的印象。你如果能恰当地掌握你的情绪，那么你将在下属心目中呈现一种“沉稳、令人信赖”的形象，很难不让下属敬重你！

人活于世，做人做事若能“率性而为”，那人生就没什么好遗憾的了。但你要是领导者就不能任性了，不能想做什么就做什么，因为你的下属不可能对你所说所做的一切都言听计从。在领导过程中，领导者总会遇到许多人际关系的不如意，这些不如意需要以智慧和耐心去解决，而不是靠一时的喜恶和发脾气去解决。

所以，领导者无论在事业上还是人际关系上，遇到不如意时，不论你身在多么高的职位，请别说“只要我喜欢，有什么不可以”，而是应该忍耐！掂量轻重，然后再做出决定，绝不能任性。

里奥·梅铎博士在他的著作《愤怒》中写道：“一个极度成熟的男人不会任性，必能完全控制自己的情绪。”一天，陆军部长斯坦顿来到林肯那里，气呼呼地对他说一位少将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回敬那家伙。

“可以狠狠地骂他一顿。”林肯说。

斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信，然后拿给林肯看。

“对了，对了。”林肯高声叫好，“要的就是这个！好好训他一顿，真写绝了，斯坦顿。”

但是当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：“你干什么？”

“寄出去呀。”斯坦顿有些摸不着头脑了。

“这封信不能发，赶快将它扔到炉子里去，不要胡闹。”林肯大声说，“凡是生气时写信，我都是这么处理的。在你写这封信的时候你已经解气了，相信你现在已经好多了，那么就请你把它烧掉，再写一封吧。”

要想管理好自己的下属前提就是先管理好自己，在组织行为学上将其称之为“自我监控能力”。案例中林肯处事的方式不失为培养自我监控能力的一个有效的方法。有着健康自我的人较不易因遭逢不幸而导致心情颓丧，从而发泄自己的怒气。当遭到朋友或者陌生人拒绝的时候，往往头脑越是冷静的人越能够控制得住自己。

领导者在批评员工的时候，控制好自己的情绪是非常重要的，尽量避免在批评员工时情绪失控，一定要把握好一个“度”，让自己在心平气和的时候再找他谈话。除此之外，一些领导者往往比较善于用生气的方式对员工进行批评，通常这种批评方式可能言语不多，但是效果却十分显著，这种方法对于那些屡教不改的员工特别适合。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。

虽然情绪的控制是如此重要，但是能够很好地控制自己情绪的领导者并不是很多，对于那些性情比较急躁而且又追求完美的领导者来说，控制情绪显得尤为困难。

领导者想要很好地控制自己的情绪，就需要其必须要有一个积极向上的心态，在看待事情时，要认识到这件事情既有好的一面也有坏的一面。当你往积极的一面想时，好运便会来到。积极心态允许你扩展你的希望，并克服所有消极心态。面对任何事情都有一个积极的心态，是当你遇到任何挑战时都应该具备的“我能……而我会……”的心态。积极心态是迈向成功不可或缺的要素，你可以将这一原则运用到你所从事的任何工作中。

一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，下属是很少向他汇报工作的，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和对自己的评价，这是很自然的。一个领导者情绪的好坏，往往会影响到整个公司的气氛。如果领导者常常因为一些事情控制不了自己的情绪，那么就会影响到公司的整体效率。从这点意义上讲，当你成为一个领导者的时候，你情绪的好坏已经不仅仅只是你个人的事情了，它会影响到你的下属及其他部门的员工。你的职位越高，这种影响力越大。

好领导者在管理上刚柔相济

曾国藩曾说：“太柔则靡，太刚则折；刚自柔出，柔能克刚。”领导者处事不能太刚强，也不能过于软弱，最明智的方法就是把握好刚与柔、硬与软之间的平衡，实行“两手抓”战略，一刚一柔，一硬一软，刚柔并济、软硬兼施。

之所以要一刚一柔、一硬一软，是因为刚硬可以体现出一个领导者的权威，有利于强化员工的执行力，而柔和有助于增强领导者的亲和力，可以拉近与员工之间的距离，便于激励员工。以企业决策来说，领导者的刚硬体现于绝对的决策权，体现于说一不二，而领导者的柔和体现于尊重下属的意见，鼓励下属自由发言。以处理内部关系来说，领导者的刚硬体现于严格分清上下级关系与职责，不得逾越，领导者的柔和体现于积极帮助下属分忧，体贴关怀下属。

刚柔并济、软硬兼施，既可以确保企业运作得井井有条，又可以稳定企业内部的团结协作。胡雪岩就把这一招运用得非常绝妙，让下属不得不佩服得五体投地。

胡雪岩早年在享康钱庄打工，得到了钱庄于老板的欣赏和栽培。于老板就像胡雪岩的父亲一样，将他视为钱庄的接班人。他在临死时将享康钱庄托付给了胡雪岩。胡雪岩将于老板安葬之后，花了两个多月的时间祭奠他，前前后后总共花了三个月时间。

三个月后，胡雪岩回到钱庄，第一件事就是召集大家开会。在会上，他说：“于老板走了，大家都很伤心，我守孝三个月，虽然在这段时间内，我没有过问具体的事情，但大家这三个月做了什么，怎么做的，我都心知肚明，有些人趁机偷懒，我也知道，但是我不为难大家，只希望大家跟着我好好干。从今往后，每个人的工资在目前的基础上增加一成。”看似平常的一番话，充满了软中带硬的意味，既震慑了偷奸耍滑者，又笼络了人心。

从这个案例中，我们可以看到胡雪岩在带人、驭人方面的艺术，他通过恩威并施的做法，表现出刚柔并济的手腕，既向下属晓以利害，又郑重其事地劝慰下属，只要大家跟着他认真干，自己一定会好好对待他们。

在管理中，无论是对员工“软”还是对员工“硬”，都不可以绝对化，而应该两者兼之。因为一味地“软”，会导致管理的混乱状态和领导者的权威受损，以及下属胆大妄为、肆无忌惮地有令不行，使企业陷入危机之中。而一味地“硬”，则容易造成领导者专权独断，引起下属的恐惧心理，还会挫伤员工的积极性，甚至激起员工的反抗情绪，从而造成上下级关系的“冰冻状态”，只有刚柔并济、软硬兼施，才是最可靠的领导方式。

通用公司前总裁杰克·韦尔奇是一位忠于原则和底线，又忠于结果的领导者。当年他新官上任，公开宣布：通用公司在销售市场上必须进入行业前两名，因为如果无法进入前两名，公司就将会面临着破产的命运。

对于韦尔奇的高要求，很多员工抱怨他要求太高。但是韦尔奇不为所动，无论产品销售的业绩如何，他总是嫌不够，一时间，让人觉得他很没有人情味。但事实上，韦尔奇并非是没有人情味的领导，他也注重温柔待人。

一天，有一位下属在韦尔奇面前做报告，由于紧张过度，他两腿不停地抖动起来。韦尔奇发现这一情况后，就问他怎么回事，为什么如此紧张。这位下属坦白地说：“我太太跟我说，如果这次报告砸了锅，我俩就完了。”

韦尔奇听后，马上安慰他，还让人送来一瓶最高级的香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太，并附上一张便条，上面是韦尔奇亲笔写的一句话：“你先生的报告非常成功，我们非常抱歉，害得他在最近几星期忙得一塌糊涂。”这件事让这位下属和他的太太十分感动。

太刚硬的领导者，会让人敬而远之；太柔和的领导者，会让人觉得懦弱无能。只有懂得刚柔并济，才能达到让人又爱又敬又惧怕的效果。不过，什么时候该“刚”，什么时候该“柔”，什么时候该“软”，什么时候该“硬”，领导者需要拿捏准确。只有运用得当，才会获得圆满成功。

值得注意的是，领导者在表达“刚”的时候，如果夹杂一些“柔”的成分，会使自己显得有情有义。例如，当下属亲近领导者，向领导者表达意见或建议时，领导者应该对下属的行为表达肯定和欣赏，保护下属的积极性。如果领导者正襟危坐、不理不睬，那么下属的积极性就会受到打击。同样的道理，在对下属表达“柔”的同时，也应该在合适的时候，表达自己的“刚”。比如，下属犯了原则性的错误，你就要来硬的，就要“唱黑脸”，表现得铁面无私，秉公执法，该批评的时候批评，该惩罚的时候惩罚。只有在该刚的时候刚，在该柔的时候柔，做到刚柔并济，才能更好地驾驭下属。

既要会唱红脸，也要会唱白脸

经常听有些领导者说：“我对下属那么好，可是他们不知好歹、见利忘义，居然跑到竞争对手那里了，真是太不重情义了。”也听到有些员工私下里说：“某某领导真讨厌，整天就知道黑着脸，动不动就批评人、处罚人，我已经受够了，有机会我一定跳槽。”

为什么领导者对下属施恩，下属却不知感恩呢？为什么领导者对下属发威，下属却反弹呢？这是因为领导者只知道一味地施恩或一味地施威。领导者一味地施恩，容易让员工觉得领导者软弱，没有领导的魄力和威严，从而难以服众；领导者一味地施威，容易激起员工的逆反和抗拒心理，难以赢得员工的支持和拥护。

在中国历史上，前秦皇帝符坚是一味施恩的典型代表，他把投降和俘虏来的几个他国的皇帝都封了大官，甚至让他们带兵打仗。当符坚在祀水一战中失利时，这些皇室及其后裔纷纷起义，没过几年，就把前秦折腾得不成样子。

三国时的张飞就是一味施威的典型。关羽死后，张飞为了替关羽报仇，下令所属的三军在三天之内置办白旗白甲，挂孝伐吴。第二天，部将范疆、张达来报，说三天之内不可能完成这个任务，要求宽限时日。张飞不但不宽限时日，反而把这两人绑起来，各鞭打五十。结果这两人怀恨在心，趁张飞喝醉酒睡大觉时，把张飞杀了。

从这两个例子中可以看出，一味施恩或一味施威都是不行的，只有恩威并施才能巧妙地管人驭人。正如西晋陈寿在《三国志·吴书·周妨传》中所说：“赏善罚恶，恩威并行。”在企业管理中，领导者恩威并施又被称为“既会唱红脸，又会唱白脸”，唱红脸指的是施恩，如认可、表扬、奖赏、提拔；唱白脸指的是施威，如批评、斥责、处罚、打压。

唱红脸唱白脸是一门学问，只唱红脸不唱白脸，下属会说你太软，没有管理能力。只唱白脸不唱红脸，员工会说你没有人情味。只有懂得在该唱红脸的时候唱红脸，在该唱白脸的时候唱白脸，巧妙地运用红白脸的艺术，你才能成为一个优秀的领导者。

现实中有这样的领导者，他们很有领导脾气，只要遇到不顺他的事，他就把下属叫到跟前劈里啪啦骂一顿，好像厉害得不得了，可是下属们既不反感他，也不认为他管得太严，大家反而都很喜欢他，很信服他。为什么这样呢？因为这种领导者既会唱红脸，也会唱白脸。

有一家塑胶加工厂的年轻技师小胡和生产组的组长老陈发生了矛盾。小胡来公司不到两年，老陈则是在公司里工作了10余年的老员工。两者的冲突起因于成型机的改良，小胡是理论派，认为有必要在成型机上加一个自动控制按钮，老陈是经验派，认为没有必要这么做。就这样，两人意见不同，产生了分歧，最后吵了起来。

工厂的老板沈善舞知道，两人的出发点都是好的，争吵不过是为了面子。小胡是想证明自己的理论丰富，老陈是想证明自己的经验丰富，不想被年轻人比下去。于是，沈善舞依次将小胡和老陈叫到办公室，分别和他们谈话。

小胡刚进沈善舞的办公室，就被沈善舞怒批一顿：“你一个初出茅庐的小屁孩，怎么能和老员工吵架呢？你有什么不满，可以和我说嘛，他都可以当你父亲了，你也太不尊敬他了。”

见小胡低头不语，沈善舞马上变脸了，说：“你是公司的高才生，有能力，专业知识丰富，公司的发展全看你了，希望你争一口气，研发出新产品。照理说，我应该给你涨工资，但你毕竟来公司不久，我现在如果给你加工资，公司的老员工会感到自己不受重视。我相信你理解我的苦衷，你还年轻，又有自己的理想，相信你不会计较眼前的待遇。不过我向你保证，将来我是不会让你吃亏的。”

小胡听了这番话，心情顿时由多云转晴了，而且对沈善舞充满了感激，对自己在公司的未来充满信心。

接着，老陈走进了沈善舞的办公室，一进门也被训斥一顿：“老陈啊，不是我说你，你这么大的人了，怎么和年轻人胡闹呢？这成何体统啊？你资历比他老，有什么不满，跟我说就行了，何必公开和他吵架呢？”

见老陈不说话，沈善舞马上变脸了，他呵呵一笑：“怎么说你也在公司干了十几年，我最信得过你了，我知道你能力强，经验丰富，可开发新产品光我们俩远远不够，还需要吸纳新人。如果我用一个新人，你就跟他闹分歧，以后谁还敢来？以后你度量大点，免得别人说我帮着你挤兑新人。”

老陈原本一肚子不满，听了沈善舞的话后，觉得沈善舞很器重自己，因此点头表示受教。

在日常管理工作中，领导者要身兼两职，既要唱红脸，也要唱白脸。比如，当下属犯了原则性的错误时，你就要唱白脸，甚至唱黑脸，铁面无私、秉公执法，该批评的批评，该处罚的处罚。如果这个时候你不敢唱白脸，一味地做老好人，那么你就是不合格的领导者。

当下属犯了一些非原则性的错误，只因不小心造成了失误，这时你就要唱红脸，先安慰后鼓励，再教他正确的方法，提醒他以后注意避免犯同样的错误。即便你要批评他，也要在唱完白脸之后唱红脸，就像上文的沈善舞一样，这样更容易让员工接受你的批评。总而言之，该唱红脸的时候唱红脸，该唱白脸的时候唱白脸，红脸白脸一起唱，让员工对你的管理心服口服。