二、是什么——行动学习到底是什么

通用电气前董事长兼首席执行官（CEO）杰克·韦尔奇曾公开宣称，“行动学习是通用电气变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略”。世界领先的全球管理咨询公司麦肯锡公司在调研美国市场排名前50名公司的200名高管后得出结论：从对公司的有效性和对个人能力发展的有效性两个维度评价，行动学习在众多人力资源发展技术中综合得分最高。彼得·德鲁克、彼得·圣吉等知名国际管理学大师也都很推崇行动学习。那么，行动学习到底是什么？接下来，我们将聚焦行动学习的概念和理论，进行论述。

关于行动学习的定义有很多，理解更多。有人说“不断换桌子的世界咖啡就是行动学习”，有人说“行动学习就是做项目”，有人说“行动学习就是干中学、学中干”，也有人说“不要管行动学习是什么，只要有用就行”……对于行动学习，我们既要本着务实的态度，追求应用实效，也要对其概念和理论进行充分探讨，以求达成共识，做到“名正言顺”。名不正，虽能行，但行之不远矣，在推行中遇到困难就会很容易放弃，对出现的新经验和做法是进行提炼创新还是给予干预叫停也弄不清楚。所以，对行动学习进行追根究底是必要的。

1.最开始是一个公式

雷格·瑞文斯被尊称为“行动学习之父”，他最早提出了行动学习的概念，并在1971年出版了《发展高效管理者》一书，正式提出行动学习的理论与方法。瑞文斯认为，行动学习是一种互助咨询的学习方法，行动学习不是一个人独自读书学习和听课，而是多人组建一个小组，小组成员相互提问、相互解答、相互帮助，从而形成紧密相连的互助解决难题的团队。

瑞文斯对于行动学习并没有给出明确的定义，这与他提倡行动学习要有平等、开放的心态，重视质疑和反思，鼓励大胆提问，敢于打破旧有思路的理念是吻合的。瑞文斯提出“L（learning）=P（programmed knowledge）+Q（questioning insight）”，即“学习=结构化知识+洞见性提问（质疑）”。他认为，对于常规性问题，结构化知识可以解决，要在复杂且具有不确定性的环境里处理难题，则不应过分强调确定的知识，而应重视质疑和提问，通过提问厘清思路，激发新的思考，这才是解决难题的关键。

2.其他学者进行发展完善

英国学者伊恩·麦吉尔和利兹·贝蒂对行动学习展开研究，并给出了定义。他们指出：行动学习是一个以完成预定的工作为目的，在同事的支持下不断反思与学习的过程。在开展行动学习的过程中，参加者围绕工作中遇到的实际问题，学习解决问题所需要的知识，反思自己的经验，相互交流和学习，形成创造性解决实际问题的方案，并在实践中付诸行动。

行动学习在国外有多个流派和研究机构，各有侧重，各有发展。美国培训认证协会（AACTP）对行动学习的定义得到了较为广泛的认同——行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。国际行动学习协会（WIAL）创始人迈克尔·马奎特教授在《行动学习进行时》（Action Learning in Action）一书中发展了行动学习的公式，提出“L=P+Q+R+I”，其中R（reflection）为反思，I（implementation）为执行，即“行动学习=结构化知识+洞见性提问（质疑）+反思+执行”，这个公式得到各界广泛认可。迈克尔·马奎特提出，行动学习是一小组人共同研究真实的问题、采取行动并从中学习的过程，是一种强有力的管理工具，能够为个人、小组、领导者和组织创造一个成功地适应、学习和创新的动态机会。

结合行动学习在国内的实践应用，国内一些学者也进行了本土化研究和总结。作为行动学习的早期引入者和实践者，国家行政学院前副院长陈伟兰，曾先后主持西部省区、澳门特别行政区、东北地区等高级领导人才和管理人员的行动学习研修项目，提出行动学习法是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动“四位一体”的方法。这一理念获得了各地组织系统和干部教育培训者的广泛认同。

3.跨国公司率先实践

1981年，杰克·韦尔奇接任通用电气董事长兼CEO，当时的通用电气正面临着巨大的挑战：过度强调分散经营，导致其失去业务发展焦点；强调分散经营责任制的架构，导致内部业务板块间壁垒森严，部门职责重叠，资源配置极度分散，整个企业运营执行不力，有令不行、有禁不止。杰克·韦尔奇认为，解决庞大的官僚机制带来的问题，最有效的办法莫过于通过行动学习促使一线员工参与管理决策。

于是，通用电气与哈佛大学合作，针对实际需求，开发了新的行动学习方法——群策群力法（work-out）。企业相关人员以简化运营流程、提升组织执行效率为目标组建小组，通过研讨形成解决方案。这是行动学习的一次重要演进——从早期的多问题模式演进出小组单一问题模式。行动学习为通用电气带来的巨大成功，深深震撼并吸引了企业界，因此，行动学习作为组织解决重要、复杂问题和人才发展的有效范式迅速崛起。接下来，花旗银行、壳牌石油、波音、强生、杜邦和西门子等众多世界500强企业纷纷引入行动学习，广泛应用于新产品开发、提升服务质量、降低生产成本、缩短生产和交付时间、拓展客户渠道及改变组织文化等领域；同时，也把行动学习作为领导力开发、团队建设和组织能力提升的主要方法。在国内，华润集团、中粮集团、中国建设银行、中国化工集团、国家电投集团、平安集团、北京建工集团等一大批企业也都纷纷在组织内部探索和实践行动学习。

4.把握内容形式与本质内涵（方法与理念）的关系

认识和理解行动学习需要把握好内容形式与本质内涵的关系，这一关系也可以简单理解成方法与理念的关系。先讲本质内涵。行动学习提倡自由、平等的学习理念，这与我国传统教育思想是相通的，也符合当前时代特点。《礼记·中庸》中提到“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”，与行动学习中提到的结构化知识、洞见性提问、反思、承诺和执行等要求是一致的。行动学习重视行动，强调实践，主张“行动中学习，学习中行动”，这与明朝思想家王阳明提出的“知行合一”思想也是相通的，知是行之始，行是知之成。行动学习不能说是西方人的发明创造，而应该是一种对学习方式的总结和提炼，因为这种学习方式本来就有，在中国可以追溯到先秦时期的启发式教育。孔子带领弟子周游列国14年，经历种种艰辛困苦，收获特别的人生体验，《论语》实际上就是孔子带领弟子们开展行动学习的经典语录，《论语》中不仅有“子曰”，也有“曾子曰”“子路曰”“冉有曰”等，这相当于行动学习中的头脑风暴或团队列名。

甚至可以说，行动学习的“根”在中国。随着时代的发展，越来越多富有个性的“新青年”走进职场，他们更在意自己是否得到尊重，能否找到可以表现自我、施展才华的舞台。成长的环境决定了他们需要更多对决策的参与权、更充分的信任和授权、更高的自我价值实现。行动学习非常匹配他们的特点，因此成为组织适应新需求和新变化的一种有效应对措施。

再讲内容形式。行动学习有一系列规则和流程，也有不少的技巧和方法，应用模式有小组单课题和小组多课题两类，这些具体内容将在本书后面的章节中进行介绍。我们认为，只要符合行动学习理念的做法都是行动学习方法，判断和衡量行动学习要从理念契合度上进行分析，而非拘泥于已有的模型或做法。同时，我们鼓励本土化的实践创新和理论深入研究。