4　做好数据化管理

有人说，一个管理混乱的公司，老板如果活90岁，他的一生应该是这样的：30年学习，30年创业，30年坐牢。因为他的管理指标混乱，必然导致悲惨的后果。

在一个企业中，数据化管理很重要。如果企业不进行数据化管理，问题就会越来越多，那迟早是会坏大事的。

薪酬数据化

进行数据化管理的第一项就是，明确应该怎么发工资，也就是薪酬数据化。我们把工资体系分为固定工资、绩效工资、进度工资、等级工资、销售工资等，销售工资又分为个人提成工资、团队提成工资、组织提成工资，还有产品提成的环节奖、项目奖、提成奖等，分红当中又包含了产品式分红、公司式分红、子公司式分红、股份式分红等。把每个岗位应该拿什么工资做成表格，每个人应该拿什么工资，都明确填好。

每次发工资，先对照这个表格（见表1），查看对不对。薪酬数据化要求项目清晰、考核对应、价值合理。

目标数据化

有50%的企业没有给每个岗位确定清晰的目标。目标数据化第一项就是销售额目标要数据化。比如，总裁一年挣多少钱，销售额目标是多少，要有非常清晰的指标。比如，总裁的考核指标是：年度销售额3.6亿元，预收款超过20%（当然有的没有预收款指标，只有应收款），人均销量达到3万元以上。

我曾经到一家烩面馆吃面，吃完之后我跟烩面馆的老板说，一个门店23个员工太多了。他问应该多少个合适，我说去掉一半左右，12个就够了。

我为什么这么说呢？因为23个员工创造的销售额和利润率，与12个人创造的销售额和利润率是不一样的。不是说减掉工资就增加了利润率，你得为每个人培训，得为每个人做考核，得一个一个招聘。招聘的时候得有人力资源负责人，人力资源负责人得有个电脑，得有个办公室，人多了还要交各种税，甚至有的人还会要求涨工资，人流失了还要再去招聘。多了十几个人，可能会让你公司的利润率发生巨大变化。

比如目标是利润率要超过多少，利润率超过20%以上的子公司比例要占多少，市场目标是要开5家分公司，结果过了春节就开了3家；比如今年的指标是达到32家子公司、200家代理商；比如人才目标，今年子公司的总经理要达到20名，讲师增加20名，子公司总监以上人员达到80名……管理系统目标包括建设营销目标、成本目标、市场目标、产品目标、人才目标、系统目标等，表2、表3、表4、表5、表6、表7、表8是某企业目标数据化管理所用到的一些表格，供参考。

目标数据化的要求是，在每年4月前，包含4月，公司中高层目标清晰，明确累计40个指标、目标，有考核数据。

业绩数据化

业绩数据化，有的岗位要求非常清晰，有的岗位可以适当地间接性清晰。以我们公司为例，我来讲讲怎么进行业绩数据化管理。首先是看销售额，销售额1万元为1分，但是要减去50万元的销售额底限。比如你这个月的销售额是50万元，你得0分；你这个月的销售额是51万元，你得1分。也就是说，数据要先减一个“起步价”，就像坐出租车一样。我们公司卖前端产品是卖掉1个产品为1分。可能有人会说，为什么销售额和产品要同时积分？

我给大家举个例子，在迪信通买过手机的人一定知道，那里的手机便宜，基本就是成本价。有的手机贵，有的手机便宜，如果对一个门店考核业绩，员工就会光卖好卖的，导致产品没有办法全部销售出去。我们不仅要卖好卖的，有时候还要卖价格贵的，不太好卖的。那么如何调控呢？我们要再考核一个指标，就是销售产品的特色，卖手机的一个门店卖100万元，但是卖多少部也要有要求。如果你是开餐馆的，你的产品只有某几个，或者是利润率低的产品卖得非常好，使你的公司销售情况非常好，但就是不赚钱，这时你对菜品的种类也得有要求。

比如长松咨询集团也有这种情况，我们公司产品有十几个系列，如“企业操盘手”课程我规定是500人听课，但是来了700人，下一次就可能来1000人听课，那我还有其他产品呢，其他产品只有70个人听课怎么办？所以我得有个方法来调控。

我们公司规定：第一，销售额减50万元为销售额积分，超额1万元为1分；第二，产品销售1个为1分；第三，每月销售20万元以上的团队积10分；第四，利润1万元积2分。这是业绩数据化的一个最基本原则。数据出来以后，你自己看自己完成得好不好。你可以说“我没有功劳也有苦劳”，但这种说法我根本不理会，因为你的销售数字摆在那儿。如果你做的工作非常多，结果没有业绩，没有数据，你不是更丢人吗？

根据规则我们制定了表9，让员工定时看一看销售额、前端产品、干部业绩和利润。你学会这个方法，回去一定要用，因为这是个工具，你只有真的做了才会知道是怎么回事。它能产生巨大的效能。在我的公司中，40%的数据源于数据化管理，数据化管理激活了人心，从而产生了业绩倍增的效果。

人才数据化

人才管理如何数据化？我这里要告诉你的不是这个方法应该如何使用，而是人才数据化的理念，人才数据化的效果，要做到聘用、薪酬、晋升、培训均依据数据。人才数据化是很多企业的重要目标。

表10是某著名企业的人才数据化管理表格，供参考。

客户数据化

客户数据化和非客户数据化带来的结果有什么不同呢？两者的工作效率、业绩效率是不一样的。客户包含两种：没有成交的顾客，也叫总顾客；已经成交的顾客。其中，没有成交的顾客包含三类（见表11）：

·第一类叫有效顾客。

·第二类叫无效顾客。

·第三类叫风险顾客。

什么叫有效顾客呢？比如能够创造500万~20亿元销售额的人，能够帮助建设企业的人。什么叫无效顾客？比如成长性差的民营企业老板、没有改革权的国有企业老总、没有现金支付能力的个体户等。什么叫风险客户？比如其他培训公司的培训讲师、没有合作过的培训管理者、违约型顾客、经济伤害型顾客黑名单。

假如一个顾客买完一个东西之后，回头来找你了，专门来找事，那么这个顾客就是风险顾客。2012年我在北京买了一个写字楼。签完合同的第二天，我带着朋友去看这个写字楼的时候，见写字楼旁边有一堆人在那儿吵架，我就在旁边看了大概10分钟。之后，我对企业方的负责人说：“你们公司的客户管理有问题。”他不信，说：“我们公司客户管理怎么会有问题？”我说：“在刚才与那个客户吵架的10分钟时间内，那个客户总共问了4个问题，这4个问题都不是你们能解决的，比如另外一块土地的问题等。并且那个客户说，如果你们解决不了这个问题，他将不交物业费。他制造出一大堆的危机，就不应该把房子卖给这种人。”企业方负责人说他有购买力，但有的客户就算有购买力你也不能卖给他。你要对顾客进行区分。这种人就属于风险顾客，既然是风险顾客就不要卖给他了，不然将来为了维护客户关系会付出巨大的时间成本、客户成本。

一定要学会拒绝风险顾客，管理无效顾客，服务好有效顾客。比如，在一个餐厅里吃饭，餐厅里有很多人的时候，一定是管理出问题了，怎么处理这种情况呢？一定要记住：对正在吃饭、已经交钱的人，用有限的实力服务好；要让还没有消费的人在旁边等，但有些人实在吃不上了，就直接告诉他们没有位置了。因为你的能力只有这么多，只能先服务好这些人。现在很多餐厅没有人服务，大家都忙着照顾排队的顾客，心想这些人迟早要交钱，先把钱弄来再说，其他人就先不管了。如果出现这种想法就完了。

有效顾客分为榜样级、英雄级、贵宾级、小白兔级等（见表12）。

我们公司榜样级的有效顾客是消费50万元以上的，或者转介绍达到100万元以上的，企业规模在1亿~10亿元，在本行业或者本区域有影响力，认同我们公司产品产生的效果。我们怎么为他们服务呢？比如超值赠送，新产品优先试用，稀缺资源倾斜，高级别人员亲自服务，荣誉和奖励，专属服务，特别训练机会等。

对于英雄级的、贵宾级的有效顾客，我们也都有相应的服务方式。

小白兔级的有效顾客指的是，有5万元以下的消费，企业规模在2000万元以下的，我们要鼓励他们消费。

江苏有一个大姐，我到江苏讲四次课，她去听四次，我见了她四次。我说：“大姐，你是干啥的？”她说：“我是开超市的。”我说：“超市多大？”她说：“8平方米。”我说：“几个员工？”她说：“我和我先生。”我说：“你到我公司想要什么产品？”她说：“我买组织包，外加一个系统管理，你说行不行？”我说：“不行。”她说：“为什么？”我说：“没有办法导入啊。你的公司组织机构图我画不了。”她说：“我将来会做大的。”我说：“做大了之后你再来找我，我免费送你都可以，但是现在不行。”

不能因为顾客对你信任，就随便从顾客那里拿钱，得考虑顾客的实际情况。

河北有一个顾客想找我做咨询，我们的调研人员到他公司一调研，发现他的公司是一个40平方米的门店。后来我就跟他说，咨询费在我账上，你什么时候想通了，想要拿走，我没有意见。他说：“我找你咨询有什么好处，你给我讲讲。”我说：“我要是给你做咨询，我能让你的业绩翻3倍，但是目前我不能做这个咨询。”他说：“为什么？”我说：“当然我也需要利润，但我不是一味需要利润。我要做良心的咨询。你这种顾客我现在不能做。”他说：“我想建系统怎么办？”我说：“这样吧，你把我当成一个兄弟，我帮你免费指导，我送你工具都没问题。但是现在你公司这么小，中午吃饭都不舍得吃好的，我收你989800元的咨询费……坦诚地说，989800元对于我们公司来说不算钱，我们公司一年两三亿的销售额，一个月一个员工就可以收98万元的咨询费，但是这对你来说很多了。我把你的顾客先归到新手那里去，我可以关怀、可以鼓励、可以参与，我免费给你提供就可以。”

一个企业的顾客管理要有标准，不能闭上眼睛要钱，要睁开眼睛要钱。这就是客户数据化。

客户数据化的要求是：先进行客户数据管理，再进行客户销售效率提升，最后是客户得到更高价值。关于客户管理，我们走了非常多的弯路，但在这个过程中，我们的客户服务得到了大幅度的提升。

销售数据化

表13是销售数据化的工具，学会用这个工具，你的公司将发生巨大的变化。

很多公司把销售定义为卖掉货拿来销售额，但是这样的销售会有很多问题。我们理解的销售是什么呢？

第一是销售额占30%，到账时先记分数，如完成2400万元记30分，完成2000万元记20分，完成1600万元记15分，完成1200万元记10分，完成1000万元记5分，完成950万元以下记0分。没有进行数据化管理的时候不是这样做的，以前你的业绩是多少，给个数就可以了。

第二是利润率也要数据化，利润率是20%叫税前利润，少一个点扣1分。5%以下的利润，20分就没有了。

第三是前端产品销售占10分，每月销售前端产品累计多少是多少分，少多少是多少分，规定得非常清楚。

第四是营销系统的建设，形成手册并培训，做到了记多少分，做不到记多少分。

第五是团队建设及干部数，人数达标，核心干部达到编制，单月30万元的总监4名，单月20万元的经理4名，按照要求完成记20分。

……

学习了这个工具之后，你要适当地根据自己公司的情况进行调整，看哪个指标适合你的公司，哪个指标要调一下，还有哪些数据要改。比如我们公司是每月1号财务要把上个月的全部数据做出来，假如你的公司不是1号而是5号，那就改成5号，这没有什么关系。

销售数据化的核心是：第一，业绩目标清晰；第二，团队管理指标清晰；第三，利润或产品销售权重清晰。

利润数据化

表14是我们公司用了好几年的利润简表。当然，你可以告诉你公司的财务，每个月给你个月报就行了。利润数据化要求每天公布销售数据，每月公布事业部利润，每季度公布集团公司利润。把公司每个季度的利润搞清楚，把各个事业部、各个子公司每个月的利润情况搞清楚，这就是数据化。

资产数据化

表15是资产简表，这个资产表和公司财务部的资产表不一样，这个表更简单易懂。看完本书，你的公司财务人员的工作量将增加100%，你知道为什么吗？这是因为以前他们太幸福了，没有人要求他们要数据化。

资产数据化要求根据资产定战略进行企业规划。很多老板遇到有人借钱，听说人家要借一两千万元，觉得不是什么大数目，没有算资产就把钱借给人家了，结果使得自己公司的运转出现问题；很多老板去贷款，结果越贷越多，最后资不抵债……这些问题都是由于老板不了解自己公司的资产所造成的后果。

我们这里讲的数据化管理包括8个项目，目标是1年，分别是薪酬数据化、目标数据化、业绩数据化、人才数据化、客户数据化、销售数据化、利润数据化、资产数据化，并且为这8个项目分别配了工具表单。这些都是企业操盘手在内容管理上的方法。我们的目标非常简单，就是想让你的企业发展，发生本质的、系统化的改变。

作业：

1　企业操盘手有哪些重要的任务？你是怎么做的？

2　根据提供的企业操盘手在内容管理上的方法和一些工具，不妨想一想，你做得怎样？又是如何做的？