第一章 转轨

入职YC前

第一节 暂离职场

虽去意已决，但真到离职的那一刻，李敏心中还是有诸多不舍，毕竟她在这家外企度过了近10年的时光。在这10年里，她成功地从一名业务主管转身，进入HR领域。回看职业生涯，李敏从商务运营和分析做起，刚加入HR团队时负责的是薪酬福利。后来恰逢外企在中国市场飞速发展的好时机，凭借对业务的洞见，她被任命为负责大中华区业务的人力资源业务合作伙伴（Human Resource Business Partner，HRBP）。在HRBP角色中，她进一步拓展了对业务的理解，并及时有效地给予专业人力资源支持，大力推动了多个人力资源项目，助力业务目标的实现。正因如此，她不断获得业务和总部的认可。同时，这段工作经历也点亮了她在OD[1]领域发展的理想之光。于是，李敏在职业生涯的巅峰期转岗到新成立的组织发展部，在当时国内刚刚兴起的OD领域赤手空拳地闯下了一片天地。这一干就是5年，她联手HRBP一起为业务实施组织诊断，结合业务目标推进了组织架构的设计和调整，实施了关键人才培养、组织痛点甄别和改善等各项举措。这一系列改革和落地实施措施获得了业务部门的高度认可，也让李敏的职位不断晋升，直至升任公司的人力资源副总裁。

这家公司是李敏曾经一手参与构建的精神家园，有着令人向往的组织氛围，让她成就满满。但是，自从新的投资人进入，董事会结构随之变化，公司逐渐变得越来越短视，一味地鞭打快牛，对员工也越来越苛刻。组织能力建设方面的举措则一律被搁置，实施了有些年头且口碑良好的项目也被无故喊停。李敏深深地感觉到自己做事的空间越来越狭窄，而她曾经引以为傲的组织及组织氛围正在被逐渐侵蚀。最让李敏难受的是，现在的高管会议常常演变为一场指责和自保的甩锅大戏，难道高管们就不懂得，一些问题表面上看起来是个人的错误，但其背后往往都有系统的因素？找到一个“替罪羔羊”就能让系统大为改善吗？上述种种现象，让李敏渐渐地萌生了去意。

曾经与李敏共事了3年的CEO，在各方压力之下，一改往日的温和，变得有些冷酷无情，他常挂在嘴边的一句话是：“企业不是慈善机构，不能把员工给惯坏了，没有强力的手段，是不会有好绩效的。”这话无从反驳，企业要考虑盈利，在运作上必须关注经济有效性，李敏也认同。只是，李敏坚信，一个真正可持续的高绩效组织，必须兼顾所有利益相关者的需求，大大小小的组织成败案例都体现了这个规律。员工是重要的利益相关者，与组织运作息息相关，对员工没有足够的尊重、关怀和培育，不可能有长远的积极效果。公司的投资者和领导层如果在这个基本价值取向上和自己有如此明显的差异，未来一定会发生难以弥合的冲突。李敏做着一些自己内心极度不认同的事情，无法给予自己职业上的满足感。难道要在这里痛苦地熬到退休吗？每每想到此，李敏就更加不想继续干下去了。

李敏也跟从事IT行业的先生几次提起离职的想法，虽然这位IT“直男”听不太懂李敏常常挂在嘴边的专业术语，但对她的决定一向都持包容和支持的态度。反正，家有他养着，太太暂时不工作也无妨。女儿多多今年9岁，刚上小学三年级，作业难度比以前大多了，妈妈能多一点时间陪陪孩子也是好的。女儿在旁边听到父母的对话，开心地跳了起来：“太好了，妈妈可以多点时间陪我玩啦……”李敏知道，自己在女儿心目中的地位是先生无法取代的，且不说别的，就拿辅导作业来说，爸爸只会吼，根本就没有方法。而她读大学时好歹同时辅导过3个中小学生，陪读经验非常丰富……

带着先生的支持和女儿的期待，李敏向公司递交了辞呈——中年人的裸辞，42岁，重新再出发。李敏在多家公司加起来拥有十几年的工作经历，亲历过各种大大小小的变革，这几年她投入了很多精力、时间和金钱去学习OD，在OD的理论和实践世界，逐渐找到了一些与自己有强烈共鸣的东西。李敏从心底渴望能用自己这些年所学的理念和方法来帮助组织发展。

对李敏来说，OD吸引人的地方是，它所呈现出来的美好愿景及底层的价值观让她从灵魂深处感受到了共鸣与期待。OD关注的是组织中每个实实在在、有血有肉的人，谋求的是共赢。通过改善组织中人的状态，让组织变得更有效，从而实现组织整体的发展。这样的组织发展是一种有温度的方法论。想象一下，工作在这样的组织中，无论你身居何职，都会感受到被接纳、被认同、被支持，也会得到信任与机会去尝试创造更多的价值，这时候的工作不再只是一种养家糊口的手段，而是激发你生命底层的能量与激情的“扳机”。那种“上班如上坟”的感受在这样的组织中是不会存在的。这是李敏梦寐以求的组织环境，若有机会去创建这样一种组织，将让她永远充满激情和动力。

第二节 天降机缘

离职后不久的一天，李敏接到闺蜜的电话：“妮子，明天下午3点半，你家旁边的那家慢咖啡，我帮你约了个人，别迟到哈！”啥意思？李敏一头雾水。原来闺蜜有个相识多年的朋友，是一家公司的创始人兼CEO，正在物色合适的CPO人选来帮助自己处理“组织”相关的事宜。闺蜜听说后，觉得李敏可能就是他要找的人，当下便自作主张，帮李敏约了和他见面的时间。李敏乍一听还有点后悔太早宣布自己离职的消息，才刚刚过了几天逍遥日子，还没有很强的动力去找工作。不过因为是朋友介绍，不算正式的面试，而且见面地点离自己家也不远，就当认识个朋友吧。就这样，李敏第一次见到了杨逸。

初次见面的那个下午天气特别好，暖暖的阳光透过落地玻璃慵懒地斜洒在咖啡桌上。咖啡厅里的顾客不多，蓝调萨克斯风的乐曲缓慢而轻柔地响起，氤氲的咖啡香气弥漫在整个咖啡厅。也许是因为环境温暖，也许是因为闺蜜是彼此共同的朋友，初次见面的李敏和杨逸，完全没有陌生人之间的疏离和拘谨，两人一见如故，很快就畅聊开了。

杨逸分享了他公司的基本情况。他创立的公司叫Yours’Care（以下简称“YC”），是一家医疗器械行业的上市民营企业，产品覆盖心血管、手术、急重症支持等医疗领域，并致力于以先进的医疗科技为患者提供全面的医疗解决方案。上一年YC实现营业总收入将近11亿元，较前年增长了18%。杨逸认为目前公司整体发展势头还不错，主营的医疗器械业务营收约8亿元，新业务的营收占比也在快速增长。YC在医疗行业发展了12年，3年前已经上市，现在的人员规模有800多人，杨逸自己担任CEO，高管成员还包括器械事业部VP、医疗服务事业部VP、技术服务部VP、法务合规VP、首席运营官（Chief Operating Officer，COO，统管生产和质量、供应链部门）、首席财务官（Chief Financial Officer，CFO）、首席科学官（Chief Scientific Officer，CSO，统管研发和医学事务部）和首席技术官（Chief Technology Officer，CTO）。

YC成为上市公司后，获得了长足的发展，各方面的资源、机会更多了，发展明显在加速……现在公司希望业务能有进一步的扩张，深化市场布局，抢占民营医疗诊所市场。作为CEO，杨逸期待有朝一日，公司能够在提高整个社会的医疗可及性方面做出更大的贡献，这是他多年来的创业梦想。因此，他希望找到一位CPO，负责公司整体的组织发展与人才发展，以支撑公司立足于未来的战略目标。从朋友介绍的情况来看，他认为李敏可能是自己要找的人。

李敏在表达了被欣赏的感谢以外，为了判断这家公司是否适合自己，还询问了很多关于组织的情况。她了解到，YC的HR部门是一个十几人的团队，HRD带领3名核心骨干，以人力资源通才的职责定位统管两大事业部和职能部门的人力相关工作，既担任业务人力资源伙伴，又分别兼任招聘、培训、薪酬福利等事务性工作。HR部门其他成员则更侧重后台系统、各地分公司行政管理等工作。李敏在了解YC的同时，也尝试着澄清杨逸对CPO这个角色的期待，并主动分享了自己的职业经历和对组织的理解与理念，以帮助杨逸来判断自己是否真的是合适的人选。在这个过程中，两人完全感知不到面试中常有的彼此评判与拿捏，更多地像朋友之间的交流，既有真诚的分享，也有直接的甚至触及灵魂的拷问。就这样，在短短几小时里，李敏和杨逸就建立了不错的连接，感觉非常美妙。李敏知道有些说不清道不明的化学反应发生了。

但犹豫还是有的，李敏从杨逸的介绍中得知，YC相对于自己的前东家规模更小一些，自己好歹在大型外企做到了人力资源副总裁，如果去一家小公司做CPO，职位实质上是降了级，似乎有点……杨逸诚意十足，表示薪水由李敏来定，自己就是想把公司做大做强。李敏没有被薪水打动，她不缺高薪的职业机会，却被杨逸表达的理想和愿景触动了……

杨逸分享了自己小时候得哮喘的经历。当时他居住在小城镇，一时看不上病，那种无奈、恐惧给他小小的心灵留下了难以磨灭的印记，从那时起，他就发誓要做点什么来创造改变。后来他有机会通过读书来到了上海，在创业热潮中凭借对儿时梦想的执着，踏入了医疗行业，一路破风而行，在国家大力推动本土医疗发展的时代背景下，抓住机遇打拼至今。公司做到现在的规模，一方面圆了自己的创业梦想，另一方面他希望别人不要再经历他小时候曾遭受的磨难，让医疗成为更多人都能享受的一种服务。

当话题慢慢聚焦到组织能力建设上时，杨逸对李敏在上一家公司所做的搭建长期组织能力的举措非常感兴趣，不断追问具体的实施经过。这让李敏颇有一点知音难求的共鸣，也就一五一十地分享了具体过程和其间自己的心得……

谈话结束前，一个抉择摆在李敏的面前：要接受眼前这份工作邀约吗？杨逸明显求贤若渴，也很有组织理想。从他的创业经历来看，他是一个不拘一格、敢于创新的企业家。对于自己践行OD，这应该是一个难得的机遇。但是，这也意味着自己从一个百亿级的跨国企业进入一家小型民企，如果能够支持这家公司快速发展，自己当然倍有面子，也证明自己确实“实力杠杠的”。但万一不顺利呢？这到底是“陷阱”还是“馅饼”呢？

虽然带着一丝犹豫，但李敏最终选择把握这个不确定的机会，为了理想而放下对“保住面子”的执着。

这次谈话让李敏与杨逸建立了初步的连接和信任。更可贵的是，两人的首次接触塑造了一种比较平等、坦诚和深入探寻的沟通模式，这为两人将来的互动建立了重要的基础。“模式一旦建立，本身就拒绝改变。”李敏想起当时学习OD时的一个金句，她庆幸这重要的第一步应该是迈对了……

[1] OD是一个研究领域，也是一个实践领域，其实践基于行为科学，目的是促进组织系统的变革，宗旨是提升组织有效性。