第一节　战略绩效管理模型

一、战略绩效管理与传统绩效管理的区别

在银行的日常经营中，经常会出现一种奇怪的现象：银行部分支行绩效突出、部分条线业绩优异，但银行战略目标未能实现。造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，未形成一体化的战略绩效管理体系。

传统绩效管理是以会计准则为基础、以财务指标为核心、以利润为导向的绩效管理方式。作为立足于银行现状或者短期计划（如年度经营计划）的管理模式，不能完全符合银行战略发展的要求，未充分体现银行的长期利益，在银行经营整体上无法实现战略性改进。

战略绩效管理是对银行战略目标实现与落地实施的过程管理，是测评与监控战略推进的重要手段。绩效考核的指标也不仅仅是一两个结果性的财务指标，还涉及很多非财务指标方面的内容，如客户层面的指标、创新层面的指标、员工学习与发展层面的指标等。

传统绩效管理与战略绩效管理最大的差别在于，传统绩效管理通过短期激励促进业务发展，而战略绩效管理则通过短期、中期、长期相结合的方式为业务发展提供持续的动力。战略绩效管理与传统绩效管理的区别见表3-1。

表3-1　战略绩效管理与传统绩效管理的区别

二、中小银行战略绩效管理模型

天维信息对20年来服务中小型银行的管理咨询经验进行分析总结，根据中小银行的战略绩效管理定位，构建了一个多理论融合、动态变化的中小银行战略绩效管理模型。

战略绩效管理作为绩效考核管理成熟度的第四阶段，不再单纯以绩效管理体系存在，而是在绩效管理体系的基础上增加战略管理体系，使两者结合形成更完善的管理体系。

由图3-1可知，中小银行战略管理与绩效管理并非独立存在的两个体系，而是相互承接与融合所形成的一体化模型。

图3-1　中小银行战略绩效管理模型

（一）战略管理体系

战略管理体系包括战略规划、战略实施和战略落地，这三个环节形成中长期（常见为3~5年）的闭环式循环。战略规划是战略管理的第一步，但战略规划并非区分公司卓越或平庸的最重要因素。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中总结了一个观点：战略本身并不能将卓越公司与对照公司区分开来，许多公司都拥有战略规划，这是战略管理的第一步，没有证据显示卓越公司比对照公司在战略制定上花费更多的时间。因此，战略管理的成败更多取决于战略实施和战略落地。战略实施是战略管理的第二步，将战略规划变成具体的行动计划；战略落地是战略管理第三步，将具体的行动计划付诸实践的运营过程。天维信息对战略实施和战略落地进行了精细化研究，共提炼出八大模块工作内容，战略实施包括战略回顾、战略澄清、战略分解和战略审定四项工作，战略落地包括战略宣讲、战略审查、战略督导和战略评估四项工作。在战略评估完成后形成一个反馈至战略回顾的循环机制，从而在战略实施和战略落地两个环节形成短期（常见为1年）的闭环式循环。

（二）绩效管理体系

绩效管理体系包括战略规划、年度计划分解、绩效考核“四驾马车”和绩效评估四项工作。由于绩效管理是循环式的过程，在绩效评估完成后分别反馈至战略规划、年度计划分解、绩效考核“四驾马车”，形成新一轮的闭环式循环。

（三）战略管理与绩效管理的结合点

战略管理与绩效管理存在紧密的联系，结合中小银行的管理咨询经验进行分析总结，主要包括四个关键的结合点。第一个结合点为战略规划工作，无论是战略管理体系还是绩效管理体系都起源于战略规划。第二个结合点为战略分解工作，通过层层分解，形成绩效考核“四驾马车”可量化的细项工作。第三个结合点为战略督导工作与绩效考核“四驾马车”相结合的内容，其并非必要的结合点，因为战略督导的结果运用可通过绩效考核实现或者不通过绩效考核实现。第四个结合点为战略评估与绩效评估相结合，两项工作相互承接与融合，为两个体系形成整体的闭环管理搭建互通的桥梁。