供应派送的中心化

除让揉面和发面过程更有效外，莫纳汉还把准备工作中的很多环节中心化，在一个独立的中心地点完成。设立中心店使每个零售店减少了工作量，也不需要准备所有的食材。所有的门店只需要做组合、烘焙以及派送的事。1978年，达美乐中心店的规模越来越大，大到需要一个人专门管理。莫纳汉雇用了唐·弗尔切克（Don Vlcek）去管理中心店。中心店为168家达美乐门店提供服务，并帮助它们改善经营状况。

中心店是为所有门店生产和分派食材的区域性中心。“弗尔切克让中心店运营得更有效，把一家做得好的中心店的做法复制到全部中心店。”比如：

弗尔切克发现有一家店省了很多清洗费，原来这家店在用毛巾擦干盘子前，先好好洗一遍，所以在清洗前可以用一个星期。弗尔切克让所有的中心店都照做。当他发现一家中心店的经理从一家当地的奶酪供应商进货，而不是从一家相对便宜的全国性供应商那里进货时，便改变了采购规定。弗尔切克把酱料混合工序从中心店移到了番茄酱包装厂，这个决定使比萨酱的品质得到了保证。当弗尔切克把基本事务都捋清后，他试过每个月开一家新的中心店，就这样持续了8个月，每家店的设备都是一流的。

汤姆·彼得斯（Tom Pettes）在博客中写道：1986年，在弗尔切克接手中心店8年后，中心店变成了价值3.15亿美元的独立生意，它为达美乐供应面团、顶料、机器设备，甚至为特许经营商准备促销产品。自从弗尔切克接手后，达美乐中心店年均复合增长率是75%。达美乐蓬勃发展，美国、加拿大、联邦德国加起来一共有27个中心店，雇用1700名员工。

回首往事，莫纳汉在《莱格特斯杂志》（Legatus Magazine）中回忆当时达美乐的成功时说：

必须非常专注!我们只有一家公司——达美乐。这家公司只做一件事——派送比萨——不提供就餐场所。在业绩最好的时代（20世纪80年代），我们只提供两种尺寸的比萨和一种饮料——可口可乐。在大多数店，我们的营业时间很短：从下午4点30分到第二天凌晨0点30分。中心店负责处理食物，所以每个店可以专注于“处理紧急事件”，即在高峰销售期能顺利接单。20世纪80年代，我们从300家店成长到5000家店。当时，我们是历史上增长最快的餐饮业公司。我们在比萨派送市场占据的份额是54%。

专注和不断努力改进使达美乐的业绩几十年一直保持增长。但是，直到2019年，达美乐才攀登到比萨业的巅峰。

“我们的第一家店不提供就餐服务。在店的前端有两张小桌子，我觉得四个人坐在那里吃东西不会很舒服。我们必须依靠派送和自助取餐服务。”

——汤姆·莫纳汉