拧麻花　财散人聚，“义利”欲求双重驱动机制

关于经营灾难给华为带来的压力，在华为公司内部不会有人比任正非承受得更大。假如华为失败了，包括高管在内的绝大多数员工都可以另谋出路，而任正非的选择和机会显然少得可怜。1992年前后，在资金链濒临断裂的时候，任正非就有过悲情表达，华为内部一直有这类传言。

盈利，尤其是能够持续不断地盈利，保证资金合理、充裕，是企业健康长久“活下去”的先决条件，也是企业经营意志面临的长期考验。

敢于胜利，坚定意志。华为通过利益相关部门“拧麻花”的方式，制定持续增长的年度销售目标，牵引公司快速发展。

2021年3月31日，华为发布了2020年年报，销售收入达8914亿元，同比增长3.8%；利润达646亿元，同比增长3.2%。发布会上，华为轮值董事长胡厚崑总体评价2020年华为的经营成绩：“经营稳健，现金流健康。”从华为近5年的年报中可以看出，前4年华为销售收入每年增长率不低于13%，2020年即使面对美国及其盟国釜底抽薪式的对抗，也依然增长了3.8%，让世界为之震惊。2020年的经营业绩再一次证明，华为公司拥有强大的、持续的赚钱能力，华为是一个名副其实、出类拔萃的优秀商业组织。

2001年，我成为华为市场部的一名中层干部，开始有资格参加市场部的年度大会。华为市场部的年度大会除了总结上一年的销售业绩，最重要的一项内容就是汇报、沟通和签署来年的销售目标，包括销售的收入目标、利润目标、回款目标、市场占有目标、空白市场进入目标等。

销售目标的沟通大致可以分为横向和纵向两种。横向沟通主要是指各代表处和各产品行销部之间的沟通。华为每个产品行销部都希望自己负责的产品在各个代表处尽可能多销售一些，而代表处则希望自己的压力不要过大，于是会尽可能地降低一些产品的销售目标。两种力量相互对抗，双方往往吵得不可开交，直到彼此都认为可以接受。纵向沟通发生在上下级之间，譬如各代表处、各产品行销部与公司营销管理委员会的沟通。其实，经过激烈的横向沟通之后，各代表处和各产品行销部汇总的销售目标，往往能够达到或接近公司的期望值，因此纵向沟通就相对简单，主要是销售目标的微调、确认和签署。华为各代表处和各产品行销部之间，各代表处、各产品行销部与公司营销管理委员会之间，关于销售目标的沟通，经常被市场部的干部们戏称为“拧麻花”，意思是通过相互博弈把销售目标定得尽可能高且有可能实现。

华为年度销售目标的沟通和签署有一个“潜规则”，即下一年的销售目标相较于上一年的销售结果，增长基本不低于50%。无论各部门之间的沟通多么激烈，大家都会心知肚明地共同遵守这个底线，因为这是确保华为公司快速发展的一个关键因素。

从华为历年的年报中也可以看到，华为每年的销售收入都会比上一年有较大幅度的增长，虽然不是每年的增长率都能达到50%，但华为人相信，在力所能及的情况下，将销售目标尽可能定高一点，可以有效牵引公司发展。这种每年增长50%左右的销售目标，是华为经营意志的一种体现，为华为健康快速发展提供了牵引力。

《帝范·卷四》中唐太宗说：“取法于上，仅得为中，取法于中，故为其下。”企业应坚定经营意志，敢于胜利，用“拧麻花”的方式制定兼具牵引力和可行性的销售目标，驱动企业取得更理想的经营业绩。

善于胜利，华为以“拧麻花”的方式落实“财散人聚”“论功行赏”的利益分配方案，持续增强奋斗意志。

企业要敢于胜利，就有必要制定兼具牵引力和可行性的销售目标，但要做到善于胜利，支撑企业完成年度销售目标，则需要懂得如何增强经营意志。

日本企业从其传统文化中吸取养分，成功指导经营管理实践，有效增强企业经营意志的做法，能够给予我们有益的启示。2019年1月1日，在云南丽江举办的“第四届慧谷家族年会”上，日本专家后藤俊夫分享称日本长寿企业的基因与中国的儒学息息相关，比如先义后利。儒学于东晋时期传到日本，距今已有1600多年，已成为日本本土传统文化的重要养料。日本现代企业从本土传统文化中吸收优秀成分，包括仁、义、礼、智、信等儒家观念，这些思想观念对坚定经营意志十分有利，是促成日本企业长寿的重要原因之一。

中国企业也有必要从中华传统文化中吸收和转化优秀观念，并将其落实到经营管理实践中，以此坚定经营意志，驱动企业健康长久地“活下去”。在2015年发表的《彭剑锋专访任正非纪要》中，任正非讲了这样一段话。

华为人的付出不是白付出，而是要让付出者有回报，华为人创造了价值要回报价值创造者，机会要向奋斗者倾斜，我们奉行不让“雷锋”吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予回报，尽量给员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件，给员工持股分红并提供业界有竞争力的薪酬。华为倡导以奋斗者为本，华为的人力资源机制和评价体系要识别奋斗者，价值分配要导向冲锋，价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗，激励奋斗者。

从以上任正非的讲话中，我们不难理解华为的价值分配（或者说利益分配），这是一种践行任正非所倡导的“财散人聚”观念，并以利益共享为基础、以论功行赏为牵引的机制。《华为基本法》明确表述，“普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体”“我们决不让‘雷锋’吃亏，奉献者定当得到合理的回报”等。早在20世纪90年代，“财散人聚”的观念就在华为内部广为传播，且这个观念的落实往往会超出华为人的预期，因此也使华为吸引和留存了大量人才，他们意志坚定地跟着任正非一起奋斗。“财散人聚”就源自中华传统文化儒家经典《大学》，原文是“财聚则民散，财散则民聚”。

华为公司的员工持股制度，早在我1996年进入华为之前就已经实施。我于1996年10月入职华为，在1997年5月参与评定上一年业绩、分配利益的时候，我的主管、多媒体产品营销部总监王盛跟我沟通，他比较满意我的工作表现，表示会向公司建议给我发放2万元的奖金，以及配股2万股。我听到这个消息时喜出望外，这次分配的是上一年的利益，而我上一年大部分时间都在接受公司培训，到部门工作的时间很短，要说对部门还有点贡献的话，那也是1997年上半年那几个月的事情了。那个时候的2万元，接近我当年在南昌工作时一年半的薪水。总之，第一次参与公司年终利益分配，就充分享受到了华为“财散人聚”的利益共享红利，这与我下海到深圳、到华为赚钱的“初心”十分契合，且远远超出了自己的期望值，这也坚定了我留在华为奋斗的意志。我享受的这次“喜出望外”的利益分配并非个例，大多数华为人都碰到过，这是华为落实“财散人聚”利益分配观念的必然结果。

《海底捞你学不会》是2011年由黄铁鹰所著的一本畅销书，书中介绍了海底捞的一份独特而丰厚的“嫁妆”：不论什么原因，小区经理走，海底捞给20万元；大区经理以上的人员走，海底捞会送一间火锅店，差不多800万元。海底捞的这种做法，体现了对干部的普惠性关爱。另外，“双手改变命运”的价值观也不断引导海底捞完善自己的薪酬体系和晋升通道，坚持多劳多得的原则，激发干部及员工们的勤奋、热情，引导他们积极创造价值。海底捞的普惠关爱和多劳多得，与华为的利益共享与论功行赏有着异曲同工之妙，“财聚则民散，财散则民聚”的观念在海底捞也得到了实证，有效增强了海底捞员工的意志。

“财散人聚”“论功行赏”是中华传统文化中的代表性观念。“财散人聚”是老板利益与员工利益“拧麻花”，主要考验老板的心胸，“拧麻花”的结果越有利于员工，员工跟着老板奋斗的意志就越强。“论功行赏”是员工利益与员工利益“拧麻花”，主要考验老板的分配能力，“拧麻花”的结果越公平，员工跟着老板奋斗的意志也就越强。

《史记·货殖列传》中说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”在吸收和运用中华优秀传统文化进行利益分配等经营管理实践时，比大多数企业更积极、更到位、更公平的举措，是华为、海底捞等企业增强员工奋斗意志的重要抓手。

追根溯源，理解和认同“义利兼顾”的思想观念，把“义”“利”欲求等力量作为主要抓手，并把它们拧成坚实的麻花，从根本上支撑企业增强经营意志。

在上一节中，我们探讨过影响意志的因素，既有物质欲望，又有道义追求。华为落实的“财散人聚”“论功行赏”分配机制，直观上给人的感觉主要涉及物质欲望，属于“逐利”的范畴，但略加分析不难发现，其中还蕴含了利益分享或分配的合理性问题，这就涉及“取义”的内容。在企业内部进行利益分配，如何处理好“逐利”与“取义”两种欲求之间的关系，如何通过“逐利”与“取义”增强集体的经营意志，是企业经营管理绕不开的重要问题。

在中华传统文化中，经常把追求物质欲望称作“逐利”，把实现道义追求称作“取义”，把思辨二者在为人处世中的价值和运用称作“义利之辩”。中国历史上积累的“义利之辩”内容十分丰富，早在先秦时期，“义利之辩”就是诸子百家思辨的一个重要主题。

虽然多数学派不直接谈“义”，但他们大多通过阐述合理地对待“利”，来表达各自理解的“义”。相对系统且完整阐述“义利之辩”的首推以孔孟为代表的儒家，他们主张“先义后利”“重义轻利”。老子也早已以不同于孔孟的方式思考了“义”和“利”的关系，如《道德经》所表述的：“水善利万物而不争。”指出行“义”如水，不争而让“利”。杨朱主张的“义”，如《列子·杨朱》所表述的：“损一毫利天下，不与也；悉天下奉一身，不取也。”人不应该被胁迫去为天下人让“利”，也不应该损害天下人来为自己牟“利”。墨子主张的“义”，如《墨子·兼爱》所表述的：“仁人之所以为事者，必兴天下之利，除天下之害。”人要舍去小我，全力以赴地为天下人兴“利”、除害。韩非子主张的“义”，正如《韩非子·六反》所表述的：“使民以力得富，以事致贵，以过受罪，以功致赏，而不念慈惠之赐，此帝王之政也。”就是说，君主要对民众论功行赏，对“利”进行公平赏罚。

“义利之辩”对后世影响最大的，还要数儒家。不像其他学派对“义”言不尽意，儒家不但能够像其他学派那样谈论“利”，还能够直接言及“义”。孔子主张的“义”，如《论语·里仁篇》所表述的：“君子喻于义，小人喻于利。”君子看重大义，百姓看重利益，君子应为百姓谋“利”以践行“义”。孟子主张的“义”，如《孟子·梁惠王上》所说的：“王何必曰利？亦有仁义而已矣。”认为君主不应该总是想着自己的“利”，而应该着眼于为百姓施行“仁义”。董仲舒主张的“义”，如《春秋繁露》所说的：“利以养其体，义以养其心。心不得义不能乐，体不得利不能安。”“正其道不谋其利。”人应该兼顾义与利以修养身心，但他还主张“先义后利”。

从本质上来看，诸子百家对于“义”的理解，底线是以杨朱为代表的不损他人之“利”，顶峰是以墨子为代表的摩顶放踵以“利”他，执两用中的是儒家。儒家主张人应该获取适宜的、合于“仁义”之道的“利”，我把儒家的这种观念称作“义利兼顾”。

儒家不走极端，“义利兼顾”是在对“义”“利”两种欲求不断地“拧麻花”，使“义”“利”达到合理平衡，中国社会历来对此认同度较高。事实上，儒家实施“义利兼顾”时，大多会既坚持利益共享的原则，又不反对借用法家主张的论功行赏的方法。中国企业领导者要想增强集体的经营意志、让企业健康长久地“活下去”，就有必要认真对待儒家“义利兼顾”的思想观念。

任正非在利益共享方面做得比较彻底，通过逐年稀释自己股份的方式让利员工，至今任正非持有的华为股份不到1%。这种彻底的“利益共享”，目前中国企业家中还没有人能超过任正非。2007年，任正非说：“员工不能成为守财奴，不能成为金钱的奴隶，丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活，激发人们更加努力去工作、有效地奋斗，不是使我们精神自闭、自锁”。^[2]从中我们不难窥见华为与员工“利益共享”的涉及面之广，惠及绝大多数员工，这是一般企业难以企及的。当然，关于如何实现公平分配，华为有自己的基本原则，《华为基本法》有明确表述，第五条“我们决不让‘雷锋’吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，第十九条“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度”。可见，华为奉行按劳分配、多劳多得，即论功行赏。

华为的“利益共享”和“论功行赏”的价值分配机制，可以追溯到兼容了法家方法的儒家“义利兼顾”思想观念，是对“义利兼顾”思想观念的积极实践，发挥了儒家和法家的思想之长，规避了道家、墨家的思想之短，对华为人增强奋斗意志起到了积极作用。

“义利兼顾”的思想观念，不但被华为用来指导“利”的分配，也被用在经营管理的其他方面，譬如，用在提升干部的道德素养方面。2005年之后，随着干部的收入增多，华为内部生活腐化、职业犯罪、私德不检点等情况时有发生。为了端正风气，华为开始大力倡导“小胜靠智，大胜在德”，把道德作为干部任用的一票否决标准，罢免了一些“道义”上存在明显过失的干部，这对稳定团队、坚定大多数干部的经营意志，起到了积极作用。

中国企业在经营管理实践中，可以把由“义”“利”欲求等力量作为主要抓手，并把它们拧成麻花，保障企业获得“义”和“利”的双重驱动，坚定企业的经营意志，驱动企业健康长久地“活下去”。