隐藏在冰川下的96%的商业模式

2020年10月15日，名创优品带着全球4200家门店登陆纽交所，股票代码MNSO，发行价为每股20美元，高于拟定发行区间（16.5~18.5美元）的上限。截至10月16日美股收盘时，名创优品的股价上涨11.02%至23.18美元/股，总市值达到70.46亿美元。

作为名创优品曾经的一分子，我对这份亮眼的答卷与有荣焉。

与名创优品一路高歌，登顶全球第一自有品牌生活方式产品零售商，成为价值零售的一股新势力形成鲜明对比的是，无数线下零售企业依然还在遭受新冠肺炎疫情的冲击。

据企查查专业版数据显示，2020年1—7月，全国共有231万家企业注销。

此次疫情对中小型实体零售业者的冲击最为明显，很多商圈已经出现了大面积的退店、关店现象，这其中很大一部分为中小型零售企业。

拥有大规模实体门店和大量一线员工的大型零售商也面临着不能承受之重：ZARA的母公司宣布关店千余家；无印良品的美国子公司申请破产；达芙妮退出实体零售，6000家门店全部关闭；优衣库的母公司迅销集团预计，2020财年净利润将减少38.5%至1000亿日元，比预期减少650亿日元……

而与很多企业削减预算、准备过冬的策略不同，名创优品走了一条激进的“叛逆”之路，将95%的产品定价控制在29元以内，新开发产品的价格也下调20%～30%，同时把2020年全球新开600家门店的目标，上调为1200家。

相似的情况其实早在多年前也曾出现过。2011年，在“互联网思维”满天飞的环境下，零售行业排浪式关店风潮席卷各地。世界服装鞋帽网的数据显示：东方家园等家居卖场连续倒闭；2013年3月，麦德龙的万得城黯然退出中国；2015年，财大气粗的服装企业开始大幅削减门店数量，断臂求生：波司登撤销了5053个零售网点，李宁关闭了1200家门店，达芙妮关闭了805家门店，七匹狼关停了519家店铺。

还有一组数据，可以说是实体企业经营者心中切切实实的痛。据联商网统计，在2014年一年的时间内，国内主要零售企业（百货、超市）共计关闭201家门店，较2013年关闭的35家，同比增长474.29%，创历年之最。

所以，很多人都会有疑问，在外部环境如此萧条的情况下，名创优品激进扩张，同时还作为“价值零售第一股”登陆美国纽交所，它的底气是什么？

在回答这个问题之前，让我们先把目光聚焦到名创优品成立之初的行业背景，当时的传统零售行业面临着来自“三座大山”的压力。

一、电商成熟

传统零售行业面临的第一座大山是来自于淘宝、京东等互联网公司的致命冲击。当时电商企业越来越成熟，服务越来越好，线上购物的体验也在升级。同质商品价格更低，相比传统企业低效的价值传递，互联网大大缩减了电商企业价值传递的环节，使整个商业运行变得更加直接，对比线下具有压倒性的效率优势。

二、物流加速

随着物流的加速，在北京、上海、广州和深圳这样的大城市，最快时消费者上午下单，下午就可以拿到货。尤其是京东研发出了云计算平台，利用大数据，通过打造以产地为核心、辐射全国的高效网络，实现从产地发货，下单后半日送达。在“双11”期间甚至可以做到下单后最快10分钟就可以把货送到消费者手里，比线下购物更便捷。

三、支付变迁

更要命的第三座大山是支付。过去很多人不通过电商买东西是因为消费习惯和支付的不便利。随着移动支付的崛起，消费路径极速缩短，即使是宅在家不出门，消费者从“种草”到“拔草”一件商品，也就是花几分钟的时间用一部手机下单的事。

然而，以上这三座大山只是让传统零售崩盘的冰山一角，真正的原因还有来自于大多数传统企业内部多年来埋藏着的短板和隐患。

一、效率低下

传统零售是被自己的低效率打败的，从运营效率到终端门店等都停留在同质化阶段，传统零售企业的市场定位、商品价格、促销手段、服务品质等都没有竞争优势，从业人员秉持的还是小生意思维。

大多数传统零售品牌的产品质量参差不齐，各种硬性设施投入少，服务差，顾客忠诚度低。同时，商品品类管理和库存管理水平低、物流配送效率低等导致运营效率低。

二、管理混乱

传统零售是加盟和代理模式，因为利益关系，加盟商很多时候不会跟总部站在同一立场，总部在管理上很难监督加盟商的经营模式，终端门店难以标准化。我看到最多的一个现象是，即使总部派区域经理下店也无法帮助加盟商解决经营上的问题，这样的结果往往是当门店无法形成持续性盈利的时候，就会陷入双方合作终止的拉锯战。

另外，门店整体规划千店千面，员工形象输出没有统一，大大降低了用户消费的体验感。

三、信息脱节

这是最关键也是最致命的一环。

首先，大多传统零售企业缺乏对大数据价值的认知，意识不到消费者的数据是非常重要的资产。这就导致企业数据管理技术非常薄弱，没有数据应用，缺乏对消费者个性化需求的解决方案。

其次，传统零售企业收集数据的方式也非常传统，大多数企业只看重交易数据，并且只有历史交易数据。他们知道消费者这次买了什么东西，但是不知道消费者一年来在门店还买了什么，或是不知道消费者还看了什么产品，在哪个货架旁停留的时间更长。

这种信息的不对称导致企业和用户脱节，也导致很多企业更多的是凭借经验去判断消费者的需求，无法和消费者产生双向互动并影响消费者的行为。

四、思维僵化

在和传统零售企业的老板交流时，我发现他们在面对变革时，是裹足不前和畏手畏脚的，他们的心态甚至还处于“脱贫”阶段。一来他们不敢花钱、不舍得花钱去做一场转型的博弈；二来即使想花钱，也不知道如何花，所以在品牌打造上一直沿着旧地图走，找不到新大陆。

在这样的行业背景中，我的前老板叶国富先生：可以说是一位极具前瞻性的企业家。

和很多企业家在互联网的大潮中固守传统，要么随大流掘金电商，要么干脆退休不同的是，在零售行业深耕多年的叶国富先生深刻地意识到，传统的实体零售将面临生死考验，亟须转型。

从2011年开始，他频繁地在美国、日本、韩国等零售业比较发达的国家实地考察学习，亲身体验了在全球经济衰退的背景下，那些受国人追捧的平价产品是如何持续稳定地攻占市场的。

他观察到，在美国的宜家，一双质量很好的拖鞋售价仅为1.9美元。按照收入和汇率水平同比，中国消费者难以用同样的价格购进同等品质的商品。而在丹麦、韩国等国家，这种优质生活水准主导了市场消费趋势。

到了日本，叶国富先生发现那里有更多这样的零售商店，商品价格仅为100~500日元，但质量都非常好，并且绝大部分都是中国生产的。200日元当时也就相当于人民币12元。

这时叶国富先生产生了这样一个疑问：为什么美国、日本等发达国家的实体零售店铺不害怕电商的冲击？或者说美国、日本难道没有像阿里巴巴和京东等这样庞大且成功的电商企业？

谜团随着深入调研被解开：在日本人的眼里根本没有线上线下明确分开的概念。道理很简单，日本实体店不仅为消费者提供性价比超高的产品，而且服务和环境都很好，比起网购下单等待，身边的实体店铺更加方便。所以在全球电商迅速发展之际，发达国家的实体零售企业依然占据市场主导地位，像亚马逊、乐天等电商只起到补充作用。

叶国富先生开始反思：

为什么中国的电商与实体店势如水火？

为什么中国制造已经达到了国际水准，中国品牌却仍然做不到“精品低价”？

为什么消费者在国内享受不到“精品低价”的产品呢？

纵观这些年的行业乱象，这些疑问的答案可以总结为以下两点：

一是品牌商对价格的贪婪控制。企业中传统商业的毒太深，一直用过去的思维做品牌，这毒即“相信一分钱一分货，相信且追求高暴利，赚快钱”，消费者被逼走了。

拿服装业来讲，一件生产成本仅有几十元的衬衫，售价几百元是正常现象，狠点的能卖到上千元。实体店的高价暴利把消费者都推到线上去了，线下实体零售的生意每况愈下，最终出现此起彼伏的排浪式倒闭。

二是渠道的陈旧与沉重，说白了就是产品从生产商到消费者手中，有诸多的中间商（各种代理商）赚差价，除了原材料成本、加工费、运营管理这些基本费用外，还有公关、营销、渠道等费用。

臃肿低效的生产关系严重制约了传统零售业的发展。产业链中间环节分食价值链，导致产品售价被大幅推高，以致严重背离产品价值。虚高的价格最终被转嫁到消费者头上，消费者花了高价钱，并不一定能够买到称心如意的商品，结果可想而知。

这也许是实体零售的死线，但叶国富先生看到了其中的生机：电商和实体零售竞争的要点也许真的不在线上或线下，而是工厂到店铺的距离。

既然旧路走不通，那么不如就用互联网手段来改造传统零售业——结合中国低成本的制造能力、日本高水平的设计能力，在全世界范围内寻找最好的资源，进行规模化配置，打造一个新零售体系，为消费者提供优质低价的产品。

机缘巧合，在2013年，叶国富先生在日本有幸通过朋友介绍，认识了日本的青年设计师三宅顺也先生。

三宅顺也先生是位服饰设计师，他对日本商品的优质低价有着深刻且独到的见解。他认为设计应该是简约、自然、朴实和不浮夸的，那么产品价格也不能浮夸，应面向大众。

两人在理念上一拍即合，多次促膝长谈后，最终他们达成了共识，开启了联合创业的征程，就这样，名创优品诞生了。

回到前面提到的问题，可以说，名创优品是借鉴了美国、日本等国家的“一美元店”“百元店”等这些被称作“一价店”的经营策略。

名创优品引进国外的运营模式后，进行了消化吸收，针对中国市场进行了二次创新。或者确切地说，是打破传统破旧立新，破除陈旧的思维、陈旧的技术、陈旧的模式，走向了另一条路——逆向创新。

在这个过程中，名创优品进行了大刀阔斧的革新：

（1）商品直采：SKU控制在3000个左右，整合全球1000多家供应链企业（80%在中国）直接定制采购和买断，结算货款周期定为30天，产品的毛利控制在8%～10%，因此能够保证价格上的优势。这些企业多数为外销企业，80%在珠三角和长三角。

（2）设计管控：名创优品掌握了商品的设计核心力，除了极少数的食品外，其余都是自有品牌，由此掌握了商品的定价权。

（3）快速流转：一般百货店的商品流转时间为3～4个月，名创优品可以做到21天，并投入巨资开发了供应链管理体系，总部对商品的动销速度进行大数据管理，可以及时了解和调整商品的流转，保证现金流和门店的运营效率。

（4）带资加盟：实行投资加盟托管模式，投资加盟的客户只负责找门店与投资，公司统一运营管理（装修、招聘、培训等），实行标准的配货销售管理，投资人参与营业额的分成，由此大大提高了开店的速度和品牌形象的统一性。

（5）全球思维：产品设计源于日本、韩国、瑞典、丹麦、新加坡及中国等地，无缝对接全球采购战略，中国市场在售产品中有20%从国外采购，与此同时店铺布局也逐步走向国际化，从日本、新加坡等国家以及中国香港、迪拜等地开始辐射全球。

（6）粉丝运营：拥抱互联网+，通过在线下门店“扫描关注微信公众号即可免费赠送购物袋”的办法，快速积累粉丝。在短短2年多的时间里，名创优品微信订阅号的用户数超过2500万，成为实体零售第一企业大号，每年为企业带来1000多万元的收入，也为互动营销创造了更多的可能性。

（7）数据化管理：让所有连锁店实现“小前台大后台”的运作模式。名创优品通过研发一套数据中台IT资讯系统驱动大数据，比如统一商品管理与生命周期管理，实现品牌数据共享；实现仓库到门店自动补货，提高配货效率，加快库存周转，出错率控制到了千万分之三以内；通过订货网站B2B平台与SAP自动单据流结合，打通海外市场需求提报到商品收货信息化链路，提高供应链管理效率，助力国际化快速发展。

上述7个核心点，和很多互联网企业相比并没有什么惊人的创举，但是却一一切中了当时传统零售业的要害，形成了线上、线下相融合，更智能和让消费者体验更好的一种零售模式。

数据永远是最好的佐证。2013年11月，名创优品第一家购物中心店在广州中华广场盛大开业；同年底，开店27家；2014年，开店373家；2015年，开店1075家。

名创优品的“蹿红”，归根结底是在一定程度上丰富了当时的零售市场，或者说，它是在零售市场不断发展完善的过程中应运而生的。市场永远有空间，名创优品只是当时把握住机会的那一个。