為莎莎出謀獻策

我的第二次家族生意經驗也相當有趣。這次是莎莎化妝品，相信在座所有女性都很熟悉莎莎。大家如果有興趣，更可以看看哈佛商學院關於莎莎的個案研究，那非常有趣。大概兩三年前，我重返哈佛，做了莎莎的個案，班中有人問：“以前你在台下聽課，今天到你在台上分析個案了，你的感覺如何？”我形容為好像看一套舊電影，你知道自己現在要期待甚麼。我還說那套電影是《本能》（Basic Instinct），你知道莎朗史東何時會有所動作，你知道甚麼時候要開始留心。

我如何加入莎莎？我其中一個兒子在摩根大通工作，為莎莎做上市前的融資，亦為莎莎的首次公開招股作推廣。他們要找有信譽的人擔任非執行董事。也許是找不到合適人選吧，他們最後決定找我。我兒說：“爸，來幫幫忙。”我便在1997年加入莎莎，任非執行董事。

1997是一個重要時刻，香港回歸祖國，而在回歸後不久便發生了亞洲金融風暴，人人都受影響，包括莎莎。金融風暴也暴露了莎莎在擴展急速下的基本弱點。

莎莎是由郭少明和郭羅桂珍夫婦創辦的，上市前只有五家分店。他們熟知業務的一切，事事親力親為。公司沒有給員工任何指引，但所有店員都很清楚老闆有甚麼期望。老闆夫婦甚至會在每天晚上分店關門那刻巡視分店，然後還帶店員去吃夜宵，關係非常密切。問題是，當你擴張業務，甚至遠至海外時，你還能維持這種做法嗎？兩位創辦人不懂英語，只會講廣東話，也是困難之一。若莎莎到台灣擴張便會遇上困難，他們喜歡聘請會說廣東話的經理，但在台灣有多少人懂廣東話又熟諳化妝品業？存貨和物流也出現問題。我不是那種三緘其口的人，在董事局自然會給予意見，然後他們便不斷問我問題，我又不斷回答，那時我剛賣了自己的電腦公司，他們便說：“你正閒着，何不過來幫忙管理這門生意？”

但我對化妝品沒有多少認識。事實上，每當我妻子塗香水，我便會打噴嚏。不過，我在經營電腦分銷商時所獲得的物流知識仍很管用，電腦產品和化妝品一樣，貨架期都是很短的。

一個有趣的問題是，應如何決定我的報酬？如果你的公司是一門家族生意，而你又非家族成員，那便出現一個問題：你知道不論你做得多好，也無法升至主席一職，那你為甚麼還要做？故這些公司應就這一個缺點來給你額外補償。如果你本身不濟事，固然不值高薪。但家族生意又有另一個特色，我可以向你保證，不論你是否家族成員，你的薪金一定不會很豐厚。我應該有多少薪酬？如果我要求二百萬、三百萬港元，他們會譁然，而我卻覺得不夠。我知道家族生意的老闆對金錢很敏感，尤其是基層出身的。要給外人真金白銀，對他們來說真是一個心理挑戰。於是我說：“我不要錢，只要股權。”我們的利益便一致了。如果公司生意好，我也會過得好；如果公司生意不好，我就是浪費時間。我們達成協議：我會為莎莎工作三年——我相信三年足以解決公司重要的問題，然後我會獲得相當於公司已發行股份6%的股票和認股權。但是我以前是黑頭髮的！岔開一下，有一天我的孫女問我：“為甚麼你的頭髮是灰色的？別人都是黑髮。”我想不到答案，最後這樣說：“我常常都洗頭髮，所以頭髮褪色了。”

為基層出身的家族生意老闆工作真是一項挑戰。他們親力親為，而且做事方式很傳統。舉個例，他們仍想繼續和店員維持緊密關係，但根本分身乏術，我們已有超過60家分店。另一個問題是他們作出一切採購決定：買甚麼，不買甚麼……但若本身對存貨管理這門學問缺乏了解，便很容易會造成存貨過多。處理過量存貨也是我加入莎莎後的首項挑戰。化妝品不能放很久，但他們有150天的存貨。我委託他人做了存貨分析，發現對莎莎來說，理想的存貨水平是38天。那意味莎莎有112天過量的存貨，那時莎莎每天售出的貨品的成本為200萬元，那額外的112天存貨等於虛耗了2億2千4百萬元資本。當然，38天存貨是理論上行得通，在現實上卻不易達到。故我另設一個較現實的目標，希望把存貨水平下降至100天以下，那也可以至少節省1億元資本。對像莎莎這類公司來說，這是一個很重要的數字了。

減少存貨的關鍵在於找出為何存貨這麼多，以及存貨存放在哪裏。我們亦要想辦法減低供應鏈的成本。經過一番調查和研究後，我們界定了三個減少存貨的方法。首先，我應用了80／20定律，意思是80%的收入來自20%的存貨。然後，我們針對那些不重要的存貨割價清貨。我們亦採取了一個策略，在五天裏傾銷那些周轉慢的貨品，每天都比前一天進一步減價。第二，零售的要訣在於把商店的貨品佈置得琳瑯滿目，看來應有盡有，但那會增加商店的存貨。透過重新設計貨架及設置鏡子，我們便能既減少存貨，又能令商店貨品看起來依然琳瑯滿目。第三，莎莎以前每個工作天都送貨到各分店，那既花時間又花錢，通過在店舖層面作改善，我們把每週送貨次數減少至三次，那是很大的改進。

莎莎還有另一個策略性問題。商店能吸引顧客，主要靠名牌產品。我們賣的是名牌的水貨，可是在全球流通的水貨產品並不足夠，我們越成功，分店越多，每家分店的產品數量便分薄了，結果反而無法滿足顧客需求。那豈不是限制了公司的增長？這迫使我們加快引入自己品牌的產品。但售賣名牌產品和自家產品是兩個不同的商業模式。自己產品邊際利潤高，但銷售成本亦然。當年，莎莎的廣告成本只佔銷售額的不足1.5%。如果做自己的品牌，你大概要預算40%的營業額作推廣，在心理上要有很大的調整。

我亦發起一項研究，去了解顧客分佈及他們的期望，以至公司本身的競爭優勢和劣勢。我們找了一家研究機構，研究結果發人深省，對我們來說是一個警號。我們亦以此為基礎，來調整我們的商業模式，以改善整體表現。

另一個問題是怎樣培訓行政人員？莎莎大部分員工都沒有接受過財務訓練，那些經理和我當初創立ODS時一樣，並不懂得看資產負債表。事實上，除了會計部的同事，公司沒有多少人懂得計算收益、邊際利潤等事宜。順便提一句，郭少明是個很聰明的人，我們為非財務的行政人員開設了財務和會計的內部課程，雖然郭少明沒有受過完整的教育，但他在班裏是最優秀的。他不一定熟知所有細節，但概念上的事情他很快就能掌握，比大學畢業的同事還要快。

我們亦嘗試售賣健康產品，並引入健康的按摩浴。我引進了這個概念：健與美是相關的，身體健康自然容光煥發。我們亦收購了著名的健康按摩浴公司Philip Wain。