四、你有过这三个问题吗

近年来，我一直在研究中国人管理酒店与西方人管理酒店有什么区别。一个最大的区别就是，希尔顿、喜来登、麦当劳和肯德基等企业经营已有50年、100年的历史了，它们的连锁店不仅越开越多，而且越开名声越响，生意也越来越红火；而中国的酒店、餐馆的平均寿命一般只有几年。

经过多年的总结和感悟，我终于发现了其中的三个原因，也就是我们下面要探讨的三个“为什么”。

1.为什么国际品牌酒店不需要实施六常法

江苏某酒楼的老板不仅聘请我做酒店顾问，还请我做他的私人顾问。有一次，该酒店老板对我抱怨说：“邵老师，到底是我倒霉，还是我运气不好？”我就问他：“怎么说呢？”老板说：“我酒楼的总经理，请一个失败一个，一年换三四个总经理，怎么回事？”我说：“既然总请不好，你为什么不事先考察一下，确认他有能力再聘请他来？”老板接着说道：“我每次都会先考察。比如之前聘请一个总经理，朋友向我介绍说他是广州某酒楼的总经理，能力非常强。于是我就到广州的那家酒楼去吃饭，一看那家酒楼的档次比我的还要高，规模也比我的大，管理得非常好。我还问了那家酒楼的经理和员工，大家对这位总经理的评价都很高，我当然想尽办法把他挖了过来。可是请来不到三个月，我就发现自己看错人了，那位总经理根本没有我想的那么能干，我很失望，就让他走人了……所以就这样，我这家店的总经理是来一个换一个，一年要换三四个，你说是我运气不好，还是我自己有问题？”

我想了想说：“老板，我有一个请求，从现在开始我就跟着你，做你的影子。你走到哪儿我就跟到哪儿，你干什么我就看着，你就权当我不存在，平时怎么工作就怎么工作。也许这样我能给你提些很好的建议，你看行吗？”他很爽快地回答说：“行！”于是他开始“照常工作”了，一出办公室来到酒楼大堂的预订电话处，他看到正在接电话的迎宾服务员后，非常严厉地骂道：“这个桌子这么脏，东西放得这么乱，你怎么回事？”老板骂完就走了。小女孩看看跟在后面的我，哭笑不得。他一转身又走到海鲜区，看到一位员工正在那里养鱼，又过去将那位员工狠狠地训了一顿，说：“这里的虾全死光了，你没看见吗？”……

总之，老板是走到哪里就骂到哪里，看到谁就骂谁。随他这样走了一个小时我就不想再跟了，因为我已了解他的管理方式了。如果采用这种管理方式，老板即使累死也不会有什么好的管理效果。他一离开，所有事情都会恢复原状，而部门经理们还会抱怨他闲着没事干，甚至心里暗暗骂道：“老板累死活该！”因为老板把经理们的工作权力都剥夺了。

那么，国际品牌酒店的西方总经理又是如何管理酒店的呢？一位曾经在国际假日酒店担任过中餐厨师长的朋友告诉我，当时他的总经理是位法国人，晚上9点，这位总经理就会到厨房来查岗。而在晚上9点，一般的国内酒店厨房里都会是怎样的情形呢？10个灶台、10个大厨，最多只有2个值班大厨在做菜，另外8个大厨干什么去了？他们在厨房外面打电话、吹牛、乘凉，因为此时酒店已经没有菜可做了！但是在国际品牌酒店，如果一个员工离岗后被领导发现，就会有人来找你，第一次是警告，第二次是严重警告，第三次就会被开除了。比如说，如果总经理晚上9点来厨房查岗时，发现某厨师傻站着没事干，他不会当场责骂他，而是看一下他的工号牌——6号，然后就走了。这位厨师则会很紧张，因为他知道过不了多久就会有人找他。总经理首先会告诉餐饮总监：“晚上9点发现6号厨师没事干，给我写一份报告！”餐饮总监立即会紧张而恭敬地说：“我马上去处理！”餐饮总监为了保住自己的职位，会马上去处理的。这第一次是警告，如果他管理的部门中第二次发生同类情况，就是严重警告，第三次他就要走人了。所以，他会马上找到厨师长说：“晚上9点6号厨师没事干，给我写一份报告！”厨师长同样会紧张而恭敬地说：“是，我马上处理！”因为厨师长的情况也一样，这也是第一次警告，如果他管理的部门第二次发生同类情况，就是严重警告，第三次他也要走人了。因此，他马上找到厨房主管说：“给我写一份报告！”这位厨房主管立刻就会找那个6号厨师。

总之，西方酒店总经理发现员工犯了错误时，自己并不直接责骂员工，而是找餐饮总监。餐饮总监找到厨师长，厨师长就要解决这个问题，如果解决不了，发生三次同类问题厨师长就要走人。总经理一句话，便可以使整个餐饮部不再出现同样的问题。各级管理人员都各司其职，这样老板也会很轻松。

我们国内酒店的老板为什么总是那么累？为什么总是这么忙？因为他把其他管理人员的工作权力给剥夺了，不管是自己该做或不该做的事情，统统事必躬亲。这种老板亲力亲为的管理方式，不仅无法调动员工的积极性，还扼杀了管理人员的创造性。晚上9点，酒店厨师明明没有菜可做了，却又不准串岗，傻站在岗位上也不行，那应该做什么呢？西方总经理就会说：我每天付你8小时工资，你就要工作8小时，晚上9点半才下班，你怎么能9点就站着不做事呢？没事干？灶台都擦干净了？灶台不干净就擦洗吧！正面擦干净了就擦背面，背面擦干净了就擦下面，下面擦干净了就擦地面……厨师怎么会没事干呢？反正他们需要一直工作到晚上9点半下班为止。所以，国际品牌酒店的厨房即使没有实施六常法，也十分干净整洁。我的六常法在全国9个省份百余家酒店推广了，也造就了五六家五星级酒店，但是没有一家国际品牌酒店，因为它们已经达到自己想要的效果了。

2.为什么不能说国内酒店员工的工资很低

国际品牌酒店员工的工资是多少？一般来说，像香格里拉这样的国际品牌酒店，员工的平均工资每月在3000元左右，享受双休日、法定假期，还有很多的福利，而且到了年终，至少能多得一个月或两个月的工资作为年终奖励。但在大部分国内民营酒店，员工的工资每月平均2500元左右就已经很不错了，而且每月休息不到4天，福利也一般。如果以国内酒店员工的这种情况来计酬，在国际品牌酒店员工的工资应该在每月4000元左右，而不是3000元了。

但在国际品牌酒店，服务员需要每天工作满8小时才能得到每月4000元的工资。我们国内酒店的员工每天工作多长时间呢？据了解，国内酒店的服务员一天上班8小时，而实际上每天客人高峰的时间最多只有两个小时：晚上一个半小时，中午半小时。其他时间基本就没事干了。我们国内酒店的员工一天工作两小时就拿2500元的月工资，如果这样换算一下：每天工作两小时2500元，那每天工作8小时月收入则是

10000元，实际上已远远高于国际品牌酒店员工的月工资了。

由此看来，国内酒店员工的工资其实要比国际品牌酒店员工的工资高出整整一倍。所以，我们不能再说“国内酒店员工的工资很低”这类话了。

事实上，我们国内大部分酒店员工都在抱怨工资太低。他们每天上班8小时，两小时高峰工作时间之后便没事干，怎么办？于是，他们就只好自己没事找事了。因此，我们经常会发现这样一种现象：酒店生意越多，员工之间的矛盾越少；酒店生意越少，员工之间的矛盾往往会越多。

3.为什么国有酒店收银员能做国际品牌酒店西餐主管

我认识一位原来在国有酒店工作的普通收银员，她跳槽到一家即将开业的国际假日酒店。半年后，她居然成了这家国际假日酒店的一名西餐主管。我很好奇，于是就问她：“你既不会做西餐，也不懂管理，怎么能成为西餐主管呢？”她十分兴奋地说：“这个你就不知道了。我在假日酒店接受了整整半年的培训，他们教我怎么做西餐，教我怎么做主管，考试合格以后才升为西餐主管的，所以我当然没有问题了！”

“培”重在理论，“训”却重在操作。例如，培训员工学会“微笑”服务，“培”只要3分钟。什么是微笑？很简单，拿一根筷子，平放在嘴巴上，然后照镜子，如果两边嘴角往下弯，表示不高兴，是哭脸；如果两边嘴角往上翘，就是微笑。当然，微笑得有个标准，中国人较为含蓄，讲究笑不露齿，可是西方人就不是这样了，他们的标准很明确，如沃尔玛就规定：见了客人要面带微笑——请露出8颗牙齿。但我经过观察发现，中国人的微笑其实也是露出6～8颗牙齿时最美。这就是微笑的理论培训，也叫“培”。可是，要使10位员工都能做到标准的微笑，至少要训练3天，怎么“训”？每人发一面镜子，每位员工每天面对镜子笑，笑到自己认为最美为止。然后到领班那里进行考试，如果领班说可以了，员工再到经理那里考试；经理也说可以了，训练才算真正结束，以后员工见到每位客人微笑时都要按照这个标准去做。

正是通过这样的“培训”，这位做西餐主管的女孩一年以后又跳槽，做了当地一家五星级酒店的西餐厅经理（原来那家假日酒店为四星级），可见她做得很优秀。这就是培训的神奇力量。

但在大部分酒店中，员工往往是得不到培训的，即使培训也是只“培”而不“训”。有些酒店老板在新建大楼和硬件装修方面愿意花成百上千万元，但若要花点钱对员工进行培训，他们则是绝对不愿意的。

有一次，我建议一位投资几千万装修酒店的李总花一点钱对员工进行培训。李总笑眯眯地问我：“邵老师，培训有什么用呀？”我回答说：“经过培训，酒店的管理与服务更好了，客人就会排队来吃饭嘛！”李总十分奇怪地说：“邵老师，我们酒店没有培训，客人也是排队才能吃到饭的，为什么还要培训？”

3个月后，该酒店的生意开始冷清下来。我再次建议李总对员工进行培训时，李总一脸尴尬，很严肃地说：“邵老师，你看清楚，现在酒店连客人都没有，我拿什么来培训啊！”

其实，所有的人都喜欢新鲜事物，一旦有新酒店开张，当地人通常都会出于尝鲜的目的涌到那家酒店吃饭。因此，即使不经过培训，新开的酒店生意有时也会很好。但这种未经培训或培训不到位的酒店开张3个月后，生意大都会一落千丈。所以，我始终有个观点叫“3个月策略”。

什么叫“3个月策略”？很多老总会很担忧地说：“邵老师，我店对面又有更大更新的酒店要开张，竞争激烈，我很担心自己店里的生意！”我说：“没问题！我们就用3个月的时间打倒对手。”什么意思？我们知道，新开张的酒店在前3个月中往往培训不到位，管理也常常不到位，问题很多，而此时却正是客人最多的3个月。客人来吃饭时发现，这家酒店菜上不来，服务不好，连结账都很慢，甚至经常出错，客人就会说：“唉！在这种店里怎么吃得好饭？还是回原来的酒店好！”老酒店在这3个月里，就要维持甚至提升原有服务水平，把新店比下去。这就是老酒店的“3个月策略”。

如果你是新酒店的老板，也要有自己的“3个月策略”，即用3个月打倒周围的老店！但前提是新店一定要在开张以前培训，一旦开张就能一切到位：一流的环境和设施、一流的服务、一流的菜肴，以及合理的价格，客人一来就会发现这家新店的环境设施好，菜肴服务更好，更关键的是价格合理。客人就会说：“有这么好的酒店，我为什么还要到其他地方用餐呢？”这就是新酒店的“3个月策略”。