第1章　来自导师与学员的真实故事

当我准备游泳时，我会事先彻底想清楚游泳的各个细节：水的颜色、水的温度，以及灌入口中的海水的咸味。我甚至可以想象出每一次划水的样子。

——刘易斯·戈登·皮尤

导师制项目形式各异

我从未见过两个一模一样的导师制项目。即使它们有许多共同特征，但是诸如组织文化等某些方面的微小差别也会对参与者体验带来不同的影响。

我们可以把导师制项目想象成鱼的种类。它们都有鳞、有鳍，也都生活在水中，但是它们的颜色、习性、食源以及生活环境却大相径庭。同样的道理，所有的导师制项目都与沟通相关，但是沟通的目的、设计及结果迥然不同。

一个常见的问题是：创立项目的人对导师制项目应该是什么样有着不同的理解——他们可能使用的是同一个术语，但表达的意思却不同。但我们可以通过描述导师和学员的体验，来定义导师制项目。通过描述项目是如何实施的、项目的内容、学员需要做什么，以及如何给导师提供支持，我们可以对导师制项目是什么达成一个基本共识。

本章讲述了五个故事，它们分别展示了不同的导师制项目体验经历。每一个小故事就像一块拼图，都是学员和导师们在导师制项目中的真实体验。

特雷：一个高效非正式导师制项目中的参与者

“改变了我的人生。”这是我对我的导师制项目体验的总结。当他们在启动项目时，我是第一批报名参加项目的，请求组织者给我分配导师。我是一名主管，我一直致力于成为一个更优秀的领导者。我们的组织有着非常浓厚的互相学习的氛围，因此导师制项目对我们来说，就是给我们提供了更多的学习机会。项目主管对项目的目的、项目的具体运行，以及如果我们参与项目、我们需要做什么等具体事宜和我们做了非常详尽的沟通。

该项目计划在每年2月至10月间运行，任何有意向参与项目的人都可以注册加入。我所需要做的事情是给项目主管反馈一些信息，例如我的真正需求。他们会提供一个能够参加项目的导师列表，包括他们的简历，以及其他的相关信息。这样一来，找到一名潜在的导师就成了一件非常简单的事情。我所选的导师恰好也是一位主管，只是他的工作领域与我不同。我后来发现，我们公司其他同职位的人也在寻找导师，于是我们就成立了一个共同参加导师制项目的六人小组。这简直太完美了，因为我们公司一直以来都是趋同协作的，我们已经习惯了这种团队模式。

组建了六人小组后，我们获得了项目议程、如何参与小组学习的建议，以及在小组中个人独立学习的建议，我们拥有获得成功所需的所有工具。项目主管向我们定期提供援助以确保我们可以得到所有所需的东西。期间，我们还接受了调查，并给予了反馈。有些人可能会推迟当年的学习进程，但随即会有几个新的同事加入其中。小组每月还会举行例会，如果临时有事，大家也会随时碰面。

在参加完这个项目后，我成长了很多。我开始把导师制当成一个跻身优秀的领导者队伍的有效途径，并且我能够预见到结果。导师制项目急我所需，提高了我的技能，并且我现在已经具备了帮助其他人的能力。

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一个项目要想取得最好的结果，就需要使项目的架构和设计与组织文化相匹配。有些组织能够从非正式、合作式的、矩阵式的项目设计中获益，然而其他的一些组织却适合更正式的项目架构。花些时间弄清楚一个组织最重要的需求是什么，以及如何利用导师制项目满足这些需求是至关重要的。这些关键因素将在本书第2章“在目标上达成共识”中进一步探讨。

丽塔：一个有效的正式导师制项目中的一名学员

我在导师制项目中的体验棒极了！在整个项目过程中，我们的沟通都非常流畅，我清楚地知道接下来将会发生什么。我一加入到项目中，就收到了一系列材料，概述了项目的主要内容，将会进行的会面，以及各活动的时间节点。项目主管解释说，每位学员都会配备一名导师，这种正式的导师制关系将会持续6个月。

该项目包括多个内容板块，且需要参与者做大量的工作，但这是完全值得的。我首先完成了一项评估，根据评估结果以及我的个人发展计划（IDP）目标，我发现与我相匹配的职位是部门主管。线上项目启动活动举行完毕后，项目要求我们至少每两周与导师会面一次，期间要完成一些任务。要想完成所有任务还是非常有挑战性的，但是我对各项要求了如指掌，因为在项目开展之初项目主管就非常清楚地向我们交代了这些内容。

项目的架构对我们取得成功意义重大。在我参加的项目中，导师和我要一起完成一个行动计划，我们对接下来应该做的事情从未有过困惑，并且也知道如果遇到问题应该到哪里寻找答案。在该项目结束后，我发觉我的个人发展计划中的绩效目标改进了许多。

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学员和导师的体验对于任何导师制项目来说都是至关重要的。这个组织需要一个正式的项目架构来开展导师制，其组织文化是重视在人才开发方面付出额外的努力。许多组织担心学员和导师们工作太忙，无暇顾及导师制项目中的各项要求。但事实来看，很多参与者看到了项目价值并非常乐意为之付出努力。本书第3章“如何设计导师制项目”将向大家展示一个循序渐进的过程，帮助大家在项目架构、计划表以及导师学员的匹配等问题作出决策。

纳森：一个管理糟糕的导师制项目中的一名导师

当人事部门询问我是否可以在一个导师制项目中担任一名导师，我欣然同意。此项目不需花费太多精力，只需要每月对一个不足10人的小组进行指导。然而后来我才知道，这个项目是没有期限的，没有预计的结束日期。虽然我手头的事情很多，但是作为我们组织中的一名高管，我明白开发人才的重要性。因此，我还是同意了。

我不得不说整个过程是非常混乱的。之前我被告知的是我们这一组的主题是关于商业洞察，这对我来说是驾轻就熟的领域，所以还是蛮不错的。但是就在我们要进行第一次会面的那周，他们把我调换到了主题为演讲技巧的那一组。这可是我最不擅长的领域！虽说我的演讲并不差，但我对如何指导一组人进行演讲却无从下手。无奈之举，我东拼西凑地作了一些研究，因为项目主管没有向我提供任何资源。

我所在的那个小组的启动活动本身更像是一个错误的开始。项目组没有向我们提供会面的日程表（我后来自己做了一个），也对如何为组员设定目标没有任何概念。此外，我的那一组有10名学员，我十分确定的是，在项目启动活动中，他们中的一些人并没有得到他们想要的东西。第一次会面是一个非常尴尬的场面，甚至让人感到有点沮丧。

最终，在多次会面后，我们终于找到了自己的节奏，但这在很多人离开之后才算有了一定的眉目。他们不再出席会面。我给项目主管发邮件让他了解此事，但是发现他早已了解，只是没有和我沟通而已。

总的来说，整个过程就像是一场噩梦一般，那感觉就像是你去学校上学，却发现自己赤身裸体一般。我站在10个人面前，不知所措。这绝不是一个激励人心的开始，而是一次可怕的经历！在此之后，我再也不会报名担任导师了。

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导师制应经过深思熟虑后才能推行。每一项活动都与项目成功与否息息相关。在项目初期，导师与学员之间建立起关系的方式有很多，不管是通过大型项目启动活动，还是简易的项目启动，这都是一个决定项目能否满足预期的关键时期。如果大家需要了解如何启动一个导师制项目的更多信息，请参考本书第4章，“如何启动导师制项目”。

英迪拉：一个管理很好的导师制项目中的一名导师

作为一个组织，我们一直致力于留住人才。导师制项目是我们花了一年半的时间才落实到位的一个解决方案。作为领导层的一员，我从项目设计团队那里收到了导师制项目在整个开发过程中的进展情况。我们被告知为了解决组织最为核心的人才需求问题，他们正在努力完成的事情，以及该项目开发的整个过程。这种交流沟通对我来说是至关重要的。

我全程参与了他们招募导师的过程。我见证了这个项目与我们组织战略目标的契合度，所以我知道我应该如何参与到项目中，以帮助他们实现最终目标。一旦我们同意参与到该项目中，项目的工作人员将会和我们深入沟通，沟通的话题一般关于项目对参与者有哪些期望、项目的一些关键节点是什么。他们解释说，每个导师都会与一个学员匹配，这种正式的导师学员关系将会持续一整年。他们甚至还在6个月时设置了一个中期检查，此时如有必要的话，我们可以更换学员。

令我印象深刻的是，项目主管会每两个月对学员和导师们进行一次流程简化了的调查，通过这些调查来评估项目进程和收集反馈信息。然后他们分享了每次调查的结果，这些反馈结果对项目持续不断的改善起到了一定作用。

项目主管会定期召开焦点小组座谈会，听取一些有代表性的参与者给出的反馈和建议，而这些反馈和建议在上述调查中是无法获取的。总的来说，他们专注于获得具有真正影响力的数据。他们做到了，并且没有让我们在此付出过多的精力，我们没有受到冗长调查的困扰。

在导师学员关系结束的时候，学员和导师一起面见学员的主管，共同探讨学员的发展与进步。这些交谈的结果将会被收录到学习管理系统中，并会反馈给项目团队。

我还完成了一个终期调查，调查内容是关于我负责的学员以及她的进步情况，我还提交了一份对此项目的终期反馈调查表。我的学员需要完成导师评估，评估我的表现，这让我充分了解到我作为导师的表现情况。

在我们提交信息表后，不到两周，我们收到了最终报告，报告给出了我们相对于项目中其他人的表现情况，以及如何更好表现的重要建议。项目团队还会继续定期向领导团队就各方面情况进行更新汇报。每季度我们都会收到一份情况报告，上面的数据信息包括导师学员关系、学员目标、导师分数等。针对项目参与者获得新技能后在工作中的应用情况也有跟踪反馈，每年更新两次。

不过，最让人满意的是留住了人才。从我们开展导师制项目一年半以来，我们人才保留率也开始朝着好的方向进展。项目团队向我们展示了该项目的成功以及对人才保留率的影响。非常感谢团队在评估项目中持续不断的努力和付出，我们最终完全达到了预期目标。

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评估导师制项目似乎是一件令人怯步的事情。毕竟，我们对培训课程影响力的评估都无法做到面面俱到，这些培训课程还是在我们掌握之中的，那我们又如何对超出我们掌控的导师制项目进行评估呢？建立一个导师制项目评估计划的方式有很多，借此我们可以查看结果、收集项目改进反馈信息、征集导师与学员信息。在本书第5章“如何评估导师制项目的有效性”中，我们会介绍有效评估项目的方式方法。

瑞秋：一个低效的导师制项目中的一名学员

每年，我们公司都会从每个部门挑选出两个人参与到领导力培养项目中。此机会我已经期待了三年了。毕竟，这个培训项目只针对少数人，并且还会有一名高层担当导师。我真的是有些迫不及待！

不幸的是，事与愿违。在项目开展之前我并没有收到任何信息，只是被告知在项目启动的当天去培训室集合。我对接下来要发生什么一无所知。

大家别误会，想到能够找到一位导师我还是非常兴奋的，我只是对即将发生的事情有点忐忑不安。我原以为这是能够与高管导师们的一次会面，我的导师可能是副总裁或总监，会面之后我们就可以开始行动了。然而，导师们并没有出席会议。会议的内容就是让学员填写导师匹配申请表。

中间环节不再赘述，让我直接快进到与导师匹配成功之后发生的事情吧。我的导师是另一个部门的副总裁，我对他十分尊重。你会认为接下来就会一帆风顺了吧，但是接下来发生的事情却是非常尴尬。首先，我们俩对匹配的原因模棱两可（这绝非抱怨！）。我们开始会面后，我们不知道如何开始，也不知道项目应该包括什么内容。我们不得不做出各种试探——我以为她肯定知道我们的共同目标以及我们要讨论的内容，但是她说这一切都交给我来定。虽然跟她在一起非常愉快，但有些时候我们的会面仅仅是普通的社交活动，从长远来看，这并没有真正地帮到我。

几个月后，我们收到了项目主管的邮件。（顺便说一下，这是项目启动后的唯一一封邮件！）邮件中说，导师制项目在本年度结束，我们现在需要做的是终止我们的正式导师学员关系。好吧，你完全可以想象出，我们既然不知道如何开始，当然对如何结束也一无所知喽！

总体来说，我虽然对导师制能带来的益处也无从所知，但我确定肯定不是这样的。

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通常情况下，导师制项目的失败不是因为其设计问题，而是败在沟通和达成共识上。导师制由某个项目经理发起并推广，但同时需要有强大的后盾作支撑。学员和导师（即使是非常有经验的导师）需要明确了解该项目对他们有哪些期望，他们应如何扮演好自己的角色，以及如何判定项目的成败。为参与者提供支持作为一个主题，将贯穿本书的始终。在本书第6章“如何为导师与学员提供支持”中，会就此话题进行更为深入的探讨。

结　语

决定开展导师制项目后，有很多种方式可供选择，来创造一个可持续的、卓有成效的导师制体验过程。本章的故事旨在帮助你充分考虑参与者应该拥有何种体验，并影响你在项目开发及设计方面的决策。

了解影响导师制项目成败的诸多因素，有助于阐明AXLES模型中的各个步骤对开发导师制项目的重要性。在接下来的章节中，每章将会讲述AXLES模型的一个步骤，并指导你完成导师制项目的达成共识、设计、启动、评估和支持等环节。

本章练习

项目设想活动

思考在你的项目中学员和导师能够得到什么样的体验。借助如下问题来描述你正在开发或改善的项目：

● 你想让学员用哪些词汇或短语来描述他们在你的导师制项目中的体验？

● 项目体验中的哪些方面对学员来说最为重要（导师头衔、潜在人脉、花费的时间和精力、显著进步等）？

● 你想让导师用哪些词汇或短语来描述他们在你的导师制项目中的体验？

● 项目体验中的哪些方面对导师来说最为重要（学员角色、花费的时间和精力、显著成效等）？

团队练习

如果你正在和一个团队合作，为组织开发一个导师制项目，或者在改善现有的导师制项目，请你回答上述问题的答案。然后采访与项目相关的关键人士，包括项目发起人，请他们发表对上述问题的观点与看法。