学会战略性思考
这几年,我近距离观察阿里巴巴比较多。阿里巴巴这个企业很有意思。《孙子兵法》在管理要素上首先强调的是“道”,阿里首先强调的是使命、愿景、价值观。《孙子兵法》在战略上首先强调的是“上兵伐谋”,阿里在竞争中最大的优势,可能就是战略上的远见。
马云经常说的一句话是:阿里今天所做的所有决策,都是为了七八年以后的战略布局。
当年马云他们做淘宝的时候,没有一家企业知道他们在做什么。但是淘宝一旦布局成功,就没有一家企业是他们的对手。
云计算也是这样。你可能会知道,在今天的云计算领域,阿里云的排名,是世界第三,亚太第一。
阿里云为什么会有这样的地位?按理来讲,百度在云计算方面应该具有更强的先天优势。
原因就是远见。
2010年,在深圳互联网大会上,主持人吴鹰问台上的李彦宏和马化腾,怎么看待云计算。李彦宏回答这是新瓶装旧酒,是忽悠。马化腾回答现在还不是时候。台下的马云接过话筒来说:这就是我们要做的事情,一定要做。
云计算的投入是相当大的,连续几年的时间里,一年都是十几个亿,这给阿里造成了巨大的资金压力,但是又看不到任何希望。
负责云计算的王坚博士一度被认为是骗子。阿里每年的战略大会,都会讨论要不要取消云计算业务。云计算团队那个时候每天面临的,都是随时可能会被解散的现实。
在最艰难的时候,马云来到云计算团队,跟他们说:云计算我一定要做,而且要再投100个亿。整个团队的士气,一下子就起来了。
2012年,感觉云计算前途无望的百度,一度解散了自己的云计算团队。这个团队被阿里完整地接收。云计算领域的竞争格局,其实从那一刻,就已经确定了下来。
组织最大的迷失就是战略的迷失,而战略从本质上来说就是关于未来的决策。
加里·哈默尔和普拉哈拉德把竞争分成三个阶段:知识的竞争、路径的竞争和市场的竞争。第一个阶段是形成知识上的领先地位,即形成产业发展预见能力、精心构建战略发展框架;第二阶段是抢先塑造并缩短从今天的市场和产业结构到明天的市场和产业结构之间的路径;第三个阶段是一旦新商机“启动”、新的产业结构开始形成,就要努力争取获得市场实力和市场地位。
第一阶段的竞争是构想另一种产业结构和新商机,目标是在“思维和想象力”上战胜竞争对手。第二阶段的竞争是积极朝于我有利的方向塑造未来的产业结构,目的是迂回并超过竞争对手。
哈默尔和普拉哈拉德指出,大多数管理者还有商学院的战略学教授念念不忘的,是竞争的第三阶段,即以市场为基础的竞争。然而在这一阶段,胜利的桂冠属于谁,其实早就一目了然了。竞争的结局决定于第一、第二阶段。第三个阶段的竞争,也就是市场的竞争,不过是第一阶段和第二阶段的展开而已。
所以,上兵伐谋的核心,就是要学会战略性思考。要有前瞻性的眼光,要学会从眼前事务性的工作中摆脱出来。要超越战场,要摆脱日常竞争中束缚自己的反应式思维模式,要有一种取势和提前布局的意识和能力。
你肯定知道微软,但你未必知道西雅图电脑产品公司。其实微软当年起家,靠的就是西雅图电脑产品公司的产品。
20世纪80年代初,IBM(国际商业机器公司)推出第一款个人电脑,要选取一个操作系统。
当时的微软,还只是一个没有多少人知道的小公司。公司刚刚花了几万美元,从西雅图电脑产品公司买了一个操作系统,改名为MS-DOS系统。
但是比尔·盖茨和保罗·艾伦非常敏锐地意识到,谁的操作系统被IBM选中,谁就可能成为未来的行业标准。
当其他两个竞争对手出价450美元和175美元的时候,微软为IBM开出了一个非常具有诱惑力的条件:仅售60美元,低价且一次性付清,便可以在IBM的任何个人电脑上随意使用。
微软的条件极具诱惑力,于是IBM放弃了其他两个系统,一心一意地使用微软的操作系统。
其他的电脑生产商为了跟IBM的电脑兼容,也纷纷在自己的产品上预装微软的操作系统。我们都知道有个概念叫“网络效应”。使用微软操作系统的厂商越多,就会有更多的厂商选择微软的操作系统。由此电脑行业的发展,带动的就是微软的发展。
与此同时,微软又宣布自己的操作系统是开放的。其他的软件开发企业可以免费利用这个操作系统开发自己的应用软件。于是软件企业纷纷利用微软的操作系统开发自己的软件。
这些软件企业,也就是微软公司潜在的竞争对手,并没有意识到一个现实:它们把自己的软件系统建立在微软的操作系统之上,同时也就把自己的命运交到了微软手中。
微软的这些竞争者,在研发软件产品时,必须至少符合微软公司制订的一系列行业认证,因此极少有选择权,只能利用每一个可能的机会。
有一个概念叫“路径依赖”。组织后面的选择一般要以前面的选择为基础,在前面已经选择的路径上继续发展。要想做出改变,就需要付出极高的转换成本和承担极大的转换风险。
而微软从来不会一步到位完善自己的操作系统,相反,它可以根据自己的需要,随时对操作系统进行完善和升级。
微软的操作系统一升级,其他的软件开发者就必须跟着升级。微软由此就可以随时通过升级,来控制行业发展的节奏,来打乱潜在竞争者的部署。
潜在的竞争者就只能疲于应付,根本不可能积累起挑战微软的实力,当然也就不可能对微软构成根本的威胁。微软因此成为行业的垄断者。
而这一切,都来自微软当年的那个深谋远虑。
同样一个产品,在西雅图电脑产品公司手里就是一个单纯的产品,而到了微软手里,却变成了一种战略性的资源。
微软的高明在于,它利用自己的战略远见,将这一资源打造成了一个战略平台,完成了战略布局。
这个布局一旦完成,所有的竞争对手便没有能力与微软竞争,甚至只能与微软合作。微软也就真正做到了“不战而屈人之兵”。
竞争的特点是:如果你没有自己的战略,你就会成为对方战略的一部分;如果你没有自己的计划,你就会成为对方计划的一部分。
高明的竞争者,总是把取胜的重心放在战略布局上,着眼于布长远之局,布未来之局,通过高明的布局而取胜,而不是一时或一地的得失。
就像我们前面所说的,竞争就像下棋一样。一个棋子,如果没有整体的战略,很可能就是一个废子。
棋力到了一定程度之后,为什么有些人就是没法成为一流的高手?
就是因为大局观薄弱,特别容易陷入局部的争夺,却无法掌控整个棋盘。
你可能会取得局部的胜利,但是你并不知道如何利用这些胜利。
其实人生也是如此。人与人之间最大的差别还不是背景、天赋、机遇,而在于有没有清晰的目标,以及围绕这个目标而展开的战略性思考。
人很容易在复杂的环境中迷失方向,组织也是如此。
长远的战略,才会让你的一个个行动具有深远的意义,使你的努力有一致性和连续性。
长远的战略,才会让你懂得自己每一步都在做什么,懂得每一个具体目标的实现是如何促进了总体目标的达成,才能帮你把战术性的机会发展成为战略性的胜利。
长远的战略,才能让你跳出一时一地的胜负得失,使你一步步发展出自己的独特能力与优势,从而从更高的维度来把握好你和组织的方向与命运。