013问 为什么说要用项目制思维做用户拉新？

小坏有话说

当我们的KPI是“新增用户1万人”时，要怎么做？可以按推广渠道拆解，匹配相应预算，也可以策划1场裂变活动，新增用户1万人。但“新增用户1万人”的后续意义如何保证？如何做出一份具体可执行的用户拉新方案？

问题解析

用户拉新数量，是市场人、运营人的常见KPI。如果你的月度KPI是“新增用户1万人”，你该怎么做？在传统的拉新思维中，可能会写下面这样一份方案做汇报。

方案1：历史有效获客成本为10元/人，本月计划新增1万用户，累计预算为10万元，通过现有渠道进行推广拉新。

方案2：策划一场裂变增长活动，计划投入奖励1万元，渠道推广1万元，带来1万新增用户。

当然，还会有方案3、方案4、方案5……

当然把用户拉新1万人作为整体目标也并不是不能达成，但如果是用户拉新10万人、100万人呢？如果是用户拉新1万人，注册5000人，30日留存3000人呢？“新增用户1万人”是一个有量化，却不可执行的指标。所谓不可执行是因为缺少对实际运营行为的管理和关键环节的要求。同样是1万新增用户，30日留存率有可能是30%，也有可能只有3%。

所谓项目制思维的用户拉新，是通过定义指标、拆解任务、量化执行、分配任务4个步骤建立有效的团队协作方式和执行流程，保证关键环节的有效实现。我们将以新增1万用户为例进行具体说明。

1.重新定义指标，让目标更明确。

同样是“新增用户1万人”的指标，我们需要对新增用户有一个更加具象化的定义，比如新增1万名注册用户。关于新增用户的定义方式，可以参考第20问。

2.将整体目标拆解为项目目标。

以“新增1万名注册用户”作为目标，我们可以拆解出3个关键环节：用户下载安装—打开App体验—完成注册。针对这3个环节，我们再设置3个项目目标：提升用户下载安装量、减少用户体验期的流失、引导用户完成注册。

这3个目标各自是独立的，例如目标分别为用户下载安装量3万人次，新增用户的App打开率为80%且次日留存率为50%，用户注册量为40%。

它们可以由渠道推广、内容运营、用户运营3个岗位角色来完成。

3.将项目目标进行量化并制定执行方案。

以上3个目标仍然是可量化不可执行的，因此需要我们进行下一步拆解，例如将用户下载安装量拆解为常规付费渠道30%，策划线上裂变活动获客50%，进行线下推广活动获客20%。

虽然这仍然为目标，但已经形成了更具体的执行策略。下一步我们需要将策略拆解为行为，比如通过哪些渠道投放，如何调整投放预算，设置哪些关键词，需要什么海报，线上裂变活动的主题、奖品、时间周期、活动流程、推广渠道该如何设置，线下活动的目标人群、活动形式、活动预算有多少，根据以上方案组成不同的项目小组，由不同的人员负责。

在硅谷的互联网企业中，谷歌和Facebook崇尚于OKR管理策略， O分为2级，大O是整体目标，小o是关键环节目标，而KR是具体可执行方案。

以上的任务拆解方式，借用的恰恰是OKR管理策略。

4.将具体执行的任务分配给具体负责的人。

当任务目标拆解到可执行方案这个层级的时候，就已经是非常具体的事项了。例如在线上推广投放方案中，SEM团队负责出价、调整关键词，文案团队负责撰写文案，设计负责海报，同时文案与海报的风格由SEM团队把关负责，各自的任务都很明确，通过具体工作的完成情况进行项目考核。

以上，是利用项目制思维做推广拉新的方法和思路。项目制思维的好处在于能够把握各个关键环节的具体做法，使整体推广方案更加可控。同时，1万名新增用户可能是个人指标，但我们常常面临10万名、20万名甚至更多新增用户，这需要整个团队来完成。

在团队管理上，如果将10万名新增用户分配到每个团队成员身上，仍然是不可执行、不可把控的指标，但通过项目制的拉新方式，可以让每个成员都明确自己要做什么。当然，团队成员是有限的，一个拉新指标可能会拆解出10个小项目，每个成员既是某个项目的负责人，也是其他项目的执行人。

例如内容运营人员可以作为内容拉新项目的负责人，同时也要负担起为其他项目提供内容支持的任务，让每个成员明确自己的目标。每人都有一条主线，才能实现有效协作。

总结

用户拉新活动并不是活动运营一个岗位能够完成的工作，需要推广、内容、活动、社群等所有相关岗位的配合。项目制思维一方面是对运营目标的有效拆解，另一方面是发挥团队的作用将每一个拆解项落实为具体可执行的工作。相比一个人做好方案后由团队执行，从目标拆解和策划环节就采用头脑风暴的方式，能够激发出更多的创意。