优化与整合

根据这次的经验，克努德斯托普意识到，乐高集团不适合讲述自己的故事。他用编剧改编一本小说来打比方：虽然编剧改编得很好，但并不意味着能完美呈现在荧幕上。“如果你想让某人写一个出色的电影剧本，然后要求电影必须忠实于原著，那么编剧的第一件事就应该把原著给扔掉。假如原著小说中的一个角色是叔叔，他的戏份占据了全书300页的篇幅，但当你制作电影时，整个时长只有一个半小时，根本没有多余的镜头留给叔叔，因此他不会出现在电影中。”原著的精髓仍然保留了下来，但根据新的情况做了调整。克努德斯托普还谈道：“很多时候，你不可能让原著作者来改编电影或视频游戏。”原作者太了解原著，太执着于自己的表达和想法，所以不大可能根据新的情况合理地改编。

这种情况同样适用于乐高品牌。克努德斯托普说：“由乐高集团来呈现这部电影，效果不会很好，因为我们都太教条了，我们对乐高的情况太熟悉了，不擅长写电影剧本，这不是我们的优势。”

两种极端模式

那么，如何基于乐高品牌制作一部出色的电影呢？有很多种可能的合作模式，但当前我们只探讨两种极端情况。一方面，乐高集团需要掌控整个创意架构，雇用的电影编剧和导演要基于整体架构来具体执行电影制作。尽管这种方法能确保乐高品牌受到保护，但也意味着顶级电影人才不太愿意参与这个项目。没有创作的自由度，对最优秀的电影编剧和导演来说，这部电影就没有很大的吸引力，因为他们不仅要与制作人和工作室进行沟通，还必须满足乐高公司的各种要求。实际上，正是这种策略导致乐高集团拍出了像《乐高玩具的冒险之旅》这样的平庸之作。

另一方面，乐高集团可以将所有掌控权交给电影制作人，让好莱坞团队对人物和故事有充分的把控，包括如何体现乐高品牌。这种方法能够吸引极具才华的专业人士，并制作出一部成功的电影。但电影制作人讲述乐高品牌的方式不当，可能会让乐高品牌面临一定的风险，甚至造成长期的负面影响。

克努德斯托普和董事会对这两种模式都不放心。在对方案进行评估时，他们逐渐意识到，他们需要一个新的方案。他们真正需要的是一部既有创意又能提升乐高品牌形象的电影。一部优秀电影的关键在于优秀的专业团队，因此将创意权让给他们是很有必要的。那么，克努德斯托普和高管团队如何确保外部创意团队对乐高品牌充满热爱，而非不敬呢？这的确是一个需要平衡的棘手的问题。

棘手的平衡问题

克努德斯托普需要将外部团队转变为局内人，但不能牺牲电影的质量。他解释了自己是如何做的：“我们实际上让华纳兄弟公司的制作人和电影编剧完全自由地创作剧本。我们可以审阅和评论每一版剧本，但没有权力否定剧本。”乐高集团的领导者们必须相信，制作一部能体现乐高品牌精髓的电影符合华纳团队自身的利益。如果华纳兄弟公司失败了，乐高粉丝最终也会对电影感到失望。所以，克努德斯托普决定让电影制作人更好地理解乐高品牌，让他们像乐高粉丝一样对乐高品牌充满热爱。

为了做到这一点，克努德斯托普坚持让创意团队中的菲尔·罗德（Phil Lord）和克里斯托弗·米勒（Christopher Miller）接触乐高的超级粉丝，包括孩子们和成人，后者让克努德斯托普在试图砍掉深灰色产品时吃尽了苦头。克努德斯托普回忆道：

我对电影制作创意团队说：“你们要找到这些粉丝，和他们交谈，与我沟通，阅读不同年龄段的孩子给我们写的数千封信件。你们需要去乐高客户服务中心，坐在员工旁边，感受他们的工作。你们还要去乐高商店，与店员交谈，了解粉丝对乐高产品的看法。”他们愿意这么做，并与我们的团队深入沟通。后来，他们的确对乐高品牌的影响力及其价值深感惊讶。

通过让罗德和米勒与乐高客户接触，克努德斯托普不仅帮助他们了解了乐高品牌，还让他们爱上了乐高。

更意想不到的是，创意团队将从客户那里听来的故事编成了电影的故事情节，不止有蝙蝠侠的玩笑。克努德斯托普解释，电影制作人发现，“对粉丝群体而言，乐高玩具很重要的一个特点是不需要使用胶水。这是乐高真正的粉丝绝对在意的东西”。一个真正的乐高粉丝绝不会使用胶水，因为乐高产品的精髓就在于能够自由和重新搭建玩具，想象和构建新的造型。罗德和米勒抓住了这一主线，让胶水成了电影的核心要素。

《乐高大电影》大获成功，在全球收获了4.5亿美元的票房。在以电影角色为主题的商品的推动下，包括艾米特和蝙蝠侠等玩具在内的乐高产品的销售额获得了两位数增长。到了2014年年末，乐高集团成为全球最赚钱的玩具公司。

新的方案

《乐高大电影》的成功路径涉及一种完全不同的解决问题的过程：专注于利用整合思维和机会，而不是专注于寻求正确答案和在既有选项中做出选择。克努德斯托普在2014年告诉美国有线电视新闻网（CNN）：“你作为首席执行官，必须随时要有一种简单的信念。你要知道，总是存在着更好的选择……但不是将所有可能用单一假设代替，而是提出更多的假设，后者是一种更明智的做法。你可以权衡各种假设，并从中发现机会。”通过像克努德斯托普那样洞察，你就能通过使用竞争性的假设提出更好的方案。

这是整合思维的核心，我在《整合思维》一书中首次对此进行了探讨。我将整合思维描述为一种思维方式。这种思维方式能使人们针对最困难的问题提出创新解决方案，这一过程利用了对立性观点之间的张力，帮助领导者形成变革性的新方案。

克努德斯托普利用了对立性选项之间的张力，提出了一种远比最初选项更有效的方案。最初的对立性选项之间的冲突有两个方面：一方面，坚持掌控创意，以保护乐高品牌，但这种做法不太可能吸引优秀的艺术家参与；另一方面，全部让出电影制作权，确保能吸引优秀电影人才，以使电影既有创意又能获得成功，然而，这么做可能有损公司声誉。

很多领导者会将解决这一冲突的过程当作一个优化问题（optimization problem）的选择：我必须放弃多少控制权，才能吸引优秀的人才来制作一部出色的电影？克努德斯托普则不这么认为。他想要一部不仅能体现乐高品牌形象，还能提升乐高品牌形象的优秀电影。他认为，自己面临的挑战需要通过整合而非优化来解决。他希望从两种模式中选择各自的优势，然后整合成一个更好的答案，而不是在两种模式中通过妥协达成方案（见图1-1）。换句话说，他认为自己要做的就是提出新的更好的方案，而不是在次优选项中选择一个。