第二篇 招聘中的五项必修课——企业招聘实践之法则

第三章 明晰招聘需求

招聘是人力资源的核心业务，而确定招聘需求是核心业务环节的起点，它不但引导招聘的全流程，而且对招聘全程起到指导作用。所以，把控好这一源头显得尤为重要。俗话说得好，“良好的开端是成功的一半”，唯有把第一步稳定扎实地走好，奠定好基础，才能在之后的道路上走得顺畅、走得精彩。因此，如何合理确定招聘需求其实大有文章。

3.1 确定招聘需求的必经之路

当公司用人部门提出职位空缺需要人才储备时，作为招聘部门的我们，在头脑和行为上应该如何做呢？是直接发出招聘需求，立刻提供候选人，还是揣摩用人部门的具体需求，做到“望闻问切”“有的放矢”呢？

大部分做招聘的同事，其实有一个普遍的观点，就是认为自己是职能部门，应该很好地协助用人部门来完成招聘工作，做到立即响应、有求必应。相应地，大部分的用人部门更多的是提出他们的需求，以及询问招聘的进度和结果。当人员跟不上的时候，用人部门不是考虑是否需要协助和给出建议，而是对人员不能及时到位的抱怨和责问。但实际上，这个观点是非常错误的。用人部门和招聘部门完全是独立存在的两个部门，术业有专攻，完成一个招聘不光是“用人部门提出需求、招聘部门立刻完成需求”这样一个简单的契约式过程。因此，招聘人员应该从这种被动的局面中走出来，我们应该具有专业的导向性，给用人部门精准的意见，提供一个合情合理的解决方案，从而完成一个共同合作、吸引人才的目的。

良好的沟通与合作是制胜的关键，如果一味地为了尽快完成指标而“粗暴招聘”，后果不堪设想。高流失率、新晋候选人水土不服、用人部门不满意和投诉等将会接踵而至。而只有做到“望闻问切”，通过不同的方面、不同的角度来了解用人部门的需求，对公司的业务和发展方向以及职位特性了然于胸，才能确认人才搜索范围和方向，才能达到真正的“多快好省”！

3.1.1 招聘需求的解读

所谓招聘是指根据工作需要运用相关方法和技术，吸引并选用最适当的人才的过程。而在招聘工作之前，一定要做的就是招聘需求分析。

招聘需求分析相当于对企业现在的人力资源整体情况做一遍系统的梳理，为企业中存在的人力资源问题寻求解决方案，招聘需求分析需要做到对整体人员进行综合评估、分析，对公司现阶段的发展有一个清晰的认识，根据企业的发展战略规划，做好人力资源招聘工作，为公司发展储备人才，同时做好招聘规划，保证招聘有效进行，从而能够使招来的员工“人尽其才”。

招聘需求分析是一项系统而专业的工作。对于现代的人事招聘来说，招聘选人成功的出发点不是来自高超的面试技巧，而是来自对需要招聘的职位的深刻理解和认知。在进行招聘需求分析时，要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市场环境和企业用人需求的动态变化和弹性的岗位要求，企业到底需要什么样的人，所以企业招聘需求分析应成为招聘管理系统中关注的焦点。当你收到一个招聘任务时，必须对该职位进行深入分析，把握用人部门对该职位的需求，以此制定相应的搜寻策略，指导自己后续的人才搜寻工作。前期的分析工作对结果的影响是巨大的。所以，作为招聘人员，必须通过不同的途径、不同的角度来了解用人部门的需求，这样才能确定人才的搜寻范围和方向，做到有的放矢。

3.1.2 招聘需求的沟通

拿到一个招聘任务，首先要做的就是和用人部门进行有效沟通，了解具体的招聘需求，让用人部门真正地参与进来，协同合作。如果过于单方面地依赖招聘人员，可能会产生招聘人员不是百里挑一的寻找精英人才，而是为了尽快完成招聘指标拿平庸之辈来充数，最终承担损失的不是招聘部门，也不是用人部门，而是公司本身。

而职位说明书即岗位说明书是连接用人部门与招聘人员的一条纽带，也是之后任职者和管理者了解岗位的信息工具。撰写好职位说明书不仅能起到事半功倍的效果，也能给企业品牌的宣传带来良好的作用。

职位说明书，概念上来讲是表明用人部门期望员工做些什么、规定员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的汇总。职位说明书最好是根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时要注重文字简单明了，使用浅显易懂的文字填写；内容越具体越好，避免形式化、书面化。而现在是一个信息爆炸且经济飞速发展的时代，各个企业试图在求新求变的过程中站稳脚跟，并且最大力度地吸引人才。企业和应聘者的关系趋于平等，而人才市场在饱和的状态下，导致人才竞争变得非常激烈。如何在激烈的竞争中吸引宝贵的人才，不仅企业，招聘人员也要下足功夫，做到求新求变，以最有效的方式把招聘需求放到市场中，并且以最人性化的方式把候选人收入麾下。如何从众多的职位介绍中脱颖而出，如何在有限的空间（职位说明书）中尽可能表达出对人才的需求，并且让人才注意到你甚至选择你，是职位说明书被赋予的最新使命。

在撰写职位说明书的过程中，良好的信息收集以及部门的反馈是至关重要的。信息量的收集一定要足够全面，足够立体，足够广泛。职位本身以及职位的上级、下级甚至是其他部门的成员，都需要适度的参与进来加以讨论。毕竟术业有专攻，招聘人员往往对人才市场了如指掌，但是对用人部门所招职位的岗位职责不一定那么熟悉，信息的收集达到了足够的广度，后续的分析才可能避免失之偏颇。用人部门对自己的职能所对应的圈子更加了解，他可以给招聘人员提供一些新的角度和思路。除访谈用人部门外，如果时间和条件允许的话，我们还可以采用问卷调查法、工作日志法、实地观察法等，认真进行工作分析和调查，了解每一个职位的工作任务、工作目标、工作条件、对内对外的联系、任职资格等要素。

在收集的大量信息面前，招聘人员要主动思考，把理论和实践相结合，灌输到对行业动态的理解中来。这样做的好处是，既可以巩固在和部门沟通之后获得的行业内部知识，也能在实践学习中做到与时俱进，把行业知识与人才市场相结合，用招聘人员独有的角度给用人部门以建议和反馈。

3.1.3 招聘需求的打磨

招聘需求收集充分之后，就是细致的整理和归纳，取之精华、去之糟粕，从而形成职位说明书。

一篇完整的职位说明书，可以根据公司的不同类型、不同的岗位需求、不同的企业文化而有所区别、有所调整，但是去掉这些具有标签性的内容之后，最后呈现出的才是职位说明书的精髓。所有与职位相关的信息，可以被提炼成四个部分。

1.公司与用人部门的介绍：首先是公司的背景、规模、所处行业等内容的介绍；其次说明一下该用人部门在公司组织架构中的位置、平行部门有哪些、负责的职能、业务线等相关内容。

2.职位描述：即通常所说的工作内容，是说明某一职务的职务性质、责任权利关系、主体资格条件等内容的书面文件，是职位说明书的重中之重。落实到具体的，就是设置这个职位的目的是什么，工作的具体内容是什么，在工作当中需要与哪些部门合作，工作汇报的对象是谁，需要应聘者在该职位履行什么样的具体职责等。而对于这些问题的理解和揣摩以及最后的呈现是很重要的，这也是我们作为招聘人员在初期和用人部门沟通时的首要目的。只有走到职位中，站在对方的角度，我们才能更好地理解所负责的职位含义、要求，这样可以避免闭门造车，为之后的人才搜寻工作打好基础。

在撰写职位描述的过程中，应注意语言要规范化，尽量避免必要内容或信息缺失，对职责的分解要充分、完全；工作领域的划分要合理，并且要罗列出哪些部分是针对业务本身的要求，哪些部分是针对执行者的要求；对职责的设定不应局限于现状，也不应夸大其词；特别注意那些需要多个部门协同合作的工作，要划分好边界。另外，在遇到专有名词的时候，不要使用缩写。

3.职务规范：即通常所说的职位要求。职务规范是任职者任用条件的具体说明，二者结合起来构成针对某一职务的完整、全面、详细的职务说明。对于职位要求又分为两个方面：显性要求和隐性要求。

①显性要求：从工作内容与范围出发，分析任职者需要什么样的能力和素质，是对知识、技能、相关经验、教育背景的要求。

②隐性要求：对任职者个人软性指标的要求。比如，性格、价值观、沟通能力的要求，这些指标无法通过某一个刻度去衡量，需通过自我定义、自我认知去了解。因此，用人部门更多的时候需要通过面试和做职业心理测评来系统了解应聘者的性格特征。

4.职位发展方向和职业规划：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对应聘者的要求将发生什么样的变化？作为企业，作为用人部门，能给应聘者提供一个什么样的工作指导，带给应聘者一个怎样的职业发展？通过岗位发展方向不仅明确企业内部不同岗位间的相互关系，而且有利于员工明确发展目标，将自己的职业生涯规划与企业发展结合在一起。雇主与雇员之间的关系其实是互惠互利的。我们不仅要让应聘者知道我们需要什么样的人才，对人才的要求，也要让应聘者知道和了解我们作为雇主可以提供怎样的平台，可以提供怎样的发展。有了这种平等的关系作为前提，之后的沟通也会自然变得顺畅。

3.1.4 招聘需求的确定

职位说明书在编写完成之后，招聘人员和用人部门之间对其也要有一定的质询和讨论。对于什么样的人才适合这个职位，我们作为招聘人员不仅要心里有数，也要善于倾听用人部门的意见和要求。

图3-1 招聘人员与用人部门对候选人的期望

上面的这张图片很好地反映了现实中的一个情况：招聘部门挖空心思找到了候选人，可是用人部门总是不满意。很多时候，不是候选人不够优秀，抑或招聘人员没有很好理解所招职位的特性，而是对于现阶段的这个职位所需要的人才，用人部门根据所处行业的经验有自己的偏好，有自己的设定。而这些细节的确定，要求招聘人员在生成职位说明书之后和部门再去讨论和确定。

比如，我们需要找一个具有关键技能的人才来胜任这个职位，而具备这个技能的人才市场上寥寥无几，但是作为用人部门，他们本身就处在这个行业的核心，他们有自己的圈子，并对其动态了如指掌，嗅觉灵敏，他们反而知道哪些竞争企业同样需要这样技能的人才，这些人才会分布在哪里。因此，认真听取用人部门给出的意见，我们便可以细化搜索范围，迅速瞄准对应行业、对应渠道，甚至去接触特定公司的候选人，这样做起来是事半功倍的。

另外，招聘人员除了要考虑职位本身的职责要求以外，还要考虑空缺职位所属团队的风格、特点，这些也需要平时一点一滴的积累以及适当的沟通才可以获得的。我们在分析一个团队适合什么样的候选人时，要从一致性和互补性两方面出发。如果用人部门是一个处于发展初期的团队，那么团队中成员的构成会比较一致，用人部门的领导也会更倾向选择和自己是同一类型的人加入进来。但是随着规模不断扩大，如果是一个成熟的用人部门，那么就要考虑互补性这一原则。在团队成员特点比较接近的时候，寻找一个与团队整体特征存在一定差异的成员有可能起到互补的作用。从一方面来讲，这能让团队的表现更加多元化；从另一方面来讲，这可以让团队形成制约，这里的制约不是指权力或者行为上的制约，而是思考问题的方法与思路的相互制约，使团队成员能够更加冷静，从不同角度去思考问题。

因此，作为公司的招聘人员，我们不仅要结合人才市场给出专业意见，还要倾听用人部门的期望和要求，能够把握好这两者之间的平衡是招聘分析的艺术性得到充分体现的标志。

3.2 招聘需求中岗位描述的必要条件

首先我们要了解什么是必要条件，即如果没有A，则必然没有B；如果有A而未必有B，则A就是B的必要条件。举个形象的例子：如果A=“地面潮湿”，B=“下雨了”，那么地面潮湿不一定代表下雨了，但是如果下雨了，地面一定是潮湿的。应用到招聘需求分析中就是，当我们设定招聘需求中岗位描述的必要条件为A，优秀的岗位描述为B时，那么很容易推理出，优秀的岗位描述一定要具有某些必要条件A，而且是不可或缺的。那么，这些不可或缺的能使招聘需求更加立体化的必要条件是什么呢？

我们作为招聘人员，更多的是从公司的角度出发去考虑一个职位说明书的制定，以公司需要引进人才的角度去把控各种流程。但这样做往往会降低职位说明书的友好性和功能性，看上去会比较死板和程序化。当候选人看到这样的招聘说明书时，感觉会像看一纸昭告天下的奏折一样，从一开始就把雇主和雇员的关系定义为冷冰冰的上下级关系，让人没有归属感。至于功能性，除了描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作活动本身的特性和进行工作的环境特性等，聪明的企业往往会把它当成一个免费的广告宣传平台，一个推广企业形象和品牌的窗口，他们会把企业的文化、企业的市场定位以及团队风格一同融入职位说明书中，让候选人在接收到职位信息时切身体会到一个公司的文化与氛围，候选人可能会产生“这是我未来可能会加入的企业”“这就是我所期望的公司风格”“我愿意与这样的团队共事”等积极的想法，平衡融洽的雇主和雇员关系可能在一开始时就悄无声息地建立起来，从此慢慢生根发芽，为未来可能的合作打下良好的基础。因此，一个小小的职位说明书是绝对不能小觑的，如何介绍雇主本身，如何介绍热招的职位，如何通过精准的措辞来找到最终的那个“TA”，以及“TA”如何得到雇主的培养并与雇主一同进步，都是值得在编写的过程中反复推敲的。

3.2.1 明确的公司特质

我们首先在这里要引入雇主品牌。

产品品牌和雇主品牌是企业品牌的组成部分，完整的企业品牌应该是这两者的统一。产品品牌是企业在消费市场上的定位，它的接收者是消费者。而雇主品牌关注的是品牌概念在人力资源领域的应用和延伸，信息接受者则是人才市场中的应聘人员以及企业员工。赢得人才与赢得客户一样重要。如何吸引到优秀人才，使企业现有人力资源发挥更大效用，从而支持企业战略目标实现是一个值得研讨的问题。雇主品牌除去华丽的外衣，其实可以缩略为公司特质，拥有明确的公司特质可以不断地向潜在的人才市场传递相似的、能使其产生共鸣的信息，这种信息能够像产品品牌传递给消费者的信息一样，在应聘人员搜寻工作的时候立刻想到某个雇主，并会激发出强烈的加入愿望。所以，企业吸引人才的关键在于具有明确的公司特质。

◆“放长线钓大鱼”

现在的人们极度追求个性化，追求自我认同感。而作为一个企业，要想脱颖而出，除了有良好的产品质量、产品信誉外，也需要具有一个鲜明的公司特质。雇主品牌是能够增强企业品牌的无形资产，雇主品牌作为企业品牌的一部分，很多求职者往往也是雇主产品的消费者，雇主品牌效应在人力资源市场乃至产品市场上都是一个宝贵的无形资产。因此，越来越多的企业把建设和维护雇主品牌、打造明确的公司特质作为一个新的基准和目标，并且把其当作一个长线型的稳健投资。

◆“有用的吸铁石”

公司在选择应聘者的时候，即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件，但是对于双方而言，这种选择依然存在着双方适配的风险。雇主与候选人之间到底“来不来电”，是否能够彼此适应，在招聘初期都是不可控的。但通过雇主品牌的宣传，加强公司特质的推广，向潜在的应聘者传递企业价值观、企业文化、雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更为认同企业的人才，屏蔽一些价值观念不一致的人才，减少双方适配的风险，像吸铁石一样把有磁场的人很好地吸引在一起。

因此，落实到具体的职位说明书编写层面上，当公司试图在当中引入和介绍公司特质时可以使死板的职位说明书大放异彩。我们要相信任何一个公司，即使再小，也有它的美好之处。任何的“美好”，不管大小，都彰显着公司的做事理念和情怀。把“美好”放大，但不夸大其词，一定会收获更多。

3.2.2 独到的岗位特性

如何把招人的职位描述清楚，让候选人在有限的篇幅内最大化了解该岗位的特征，从而判断出是否和自己目前的求职意愿相一致，是职位说明书的核心内容。而作为招聘人员，在撰写岗位特性时，也要先厘清思路，考虑和职位有关的各个因素：

◆了解岗位类型

如果是新增岗位，我们需要了解该岗位的增设原因：是商业扩张，还是新产品线的加入，抑或原本的业务需求上升？这种新增设的职位是长期的还是短期的？这有助于我们考虑是否在引入职位介绍时，强调该岗位增设的前提和背景条件，从而吸引候选人的关注，毕竟新业务线的增设或者商业扩张的介绍会使应聘者感觉到公司扩张的节奏，他们更愿意选择在行业中持续发展的公司作为雇主。

如果是替补岗位，我们要了解该岗位前任雇员的离职原因：自愿离职还是公司裁员？自愿离职的原因是什么？是晋升空间有限还是工作生活平衡性指数太低？这有助于我们在描述岗位时强调其特性——工作强度相对比较大的岗位适合追求工作挑战以及抗压能力强的员工，而某些强度较小、晋升空间有限的职位往往更加吸引那些踏实、按部就班、追求工作生活平稳的员工。

◆组织结构与汇报关系

介绍该用人部门的人员构成以及与该部门有业务往来的上下游部门、平行部门。

对于职位本身，要阐明这个职位的候选人未来是汇报给本地的管理者还是海外的管理者；抑或业务，人事分开汇报给不同的管理者。对许多跨国企业来说，业务线上的经理不一定和你在同一个区域，这会导致额外的加班以及跨时差工作，候选人也会根据此项内容来辨别自己是否能接受这类工作。

◆工作职责

概念：工作职责包括职能和具体职责两个部分。职能是根据业务流程或工作性质、内容对各项职责的统一概括；具体职责是对某项职能执行过程的描述。

职责的罗列：为体现条理性，可以按照并列型、流程型或者网络型来罗列各项职责。

A.并列型：职责间相互并列，不存在顺承关系。

B.流程型：上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入。

C.网络型：存在主要职责、其他职责彼此并列，其结果成为该主要职责的工作输入。

编写规范：职责描述一般的编写原则是“工作依据+动词+内容（具体对象）+目标（成果）”的形式，并且做到不重复、无交叉，基于事实，职责描述也不要冗长，一般控制在八项以内。避免采用模糊性的量词，如“许多”“一些”等。

常用动词包括以下几类。

（1）对计划、制度、方案等：

编制、制订、拟定、起草、审核、审查

（2）针对信息、资料等：

调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结

（3）直接行动：

组织、指导、执行、安排、协调、监督

（4）思考行为：

研究、分析、评估、建议、预测

（5）所有人行为：

许可、批准、确定、确立、规划

◆工作决策与权限

这是指根据该职位的工作目标与职责，任职者能够做出的决策范围，能够提出建议的领域以及控制力度。工作权限关系到每个人所能行使的各项权利，也限定了每个人的工作必须承担的义务，这不仅仅能体现该职位的工作重点、设立价值，而且能够对涉及部门在日常工作中起到约束和推动作用。通常不同公司相同的职位名称对应的工作内容也不尽相同，工作决策和权限的说明能够进一步让应聘者了解到该职位具体的层级属性。

◆关键绩效指标（KPI）衡量评判标准（可选）

不同部门对KPI有不同的量化标准，但如果在职位说明书中描述，则一定要阐述清楚其定义以及权重比例，完成绩效主要以个人形式还是团队合作的形式等。职位说明书中的KPI只作为基础信息，而实际的绩效指标则来源于当年的组织及部门绩效指标的分解，其具有变动性。

3.2.3 必要的职业技能

公司需要什么样的人才就任其职位，需要通过任职资格来明确。准确描述一个职位对所需人才持有的能力要求，是十分必要的。精准的描述可以在一定程度上减少HR初期筛选人才的时间成本。

任职资格的三个方面：

◆基础部分

学历要求：从事该职位所需的最低学历。例如，全日制大学本科及以上学历。

专业要求：该职位对任职者的专业要求。例如，财务或金融专业。

工作经验：一般工作经验，即不同企业、不同岗位所有工作年限的总和；行业工作经验，即在本行业所有工作年限的总和；岗位工作经验，即与该招聘岗位相同或类似的工作经验。一般情况下：一般工作经验≥行业工作经验≥岗位工作经验。

证书及资质：从事该职位时必要的证书或者任职资格，有些需要技能认定的职位要求应聘者持有培训证书才可以上岗。例如，会计从业资格证书、英语专业八级、电气工程师职业资格证书。

◆职业技能（Hard Skill）

任职者能够胜任该职位所必须掌握的专业知识和专项技能。专业知识包括财务知识、市场营销知识、软件知识、网络管理知识等；专项技能包括项目策划与管理技能、计算机操作技能、英语口译技能、绘图软件操作技能等。

在描述与工作相关的技能需求时，一定要按照所需技能的强度依次列举，使用“精通”“掌握”“了解”“熟悉”等词语来表达对该技能的需求，并且在描述时有必要列举出具体名称或者工具等。例如，精通操作系统包括但不限于Linux、Unix，掌握C、C++语言等。

除了岗位要求的基本技能以外，用人部门还可以给出理想技能，即如果候选人持有该技能，会优先考虑，类似加分项的作用。通常这部分需求是扩充该职位所需技能，有助于更加完善的组织工作，完成任务。那些持有特定技能的候选人资质相对更加优秀，更具有升职的潜力。

◆软性技能（Soft Skill）

该部分是对应聘者除职业技能以外综合素质能力的要求。软性技能包括但不限于沟通能力、抗压能力、创造力、客户导向能力、快速学习能力等。选人是要德才兼备，以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是强调团队合作精神？是开拓型还是稳健型人才？是单纯的内向技术宅还是善于沟通表达的演说家？当学历背景一样的条件下，如果候选人自身有独特的价值或者闪光点与公司的价值取向相吻合，那岂不是更好？

一个人除了具有很强的专业技能以外，自我修养、价值观等也会对工作有潜移默化的影响。在阐述软性技能时，公司还可以依据本身的文化特性、团队风格以及价值观去描述所期望的候选人具备的素质。这样可以吸引“志同道合”的应聘者，以免经过层层筛选的优秀人才在使用一段时间后发现原来“水土不服”，造成企业财力和精力的极大浪费。

3.2.4 成功的胜任模型

◆作为人才管理通用语言的胜任力模型

胜任力（Competency）作为心理学和管理学领域一个相对“年轻”的概念，自1973年由美国社会心理学家戴维·麦克利兰正式提出以来，已经在中外人力资源管理实践中得到日益广泛的认可和应用。就基本含义而言，胜任力是指一系列可以明确界定的知识、技能和行为特征，个体对于它们的掌握、运用和表现等可以被显著地观察和可靠地衡量，进而可以用来确定能力基准、评估和区分绩效、进行培训开发等。胜任力模型（Competency Model）则是有特定关联的一系列胜任力的组合，实践中最常见的应用为组织内与各个具体职位所对应的职位胜任力模型。

商业和组织竞争归根结底是人才的竞争，这日益成为企业的共识。人才是特定语境下的概念，并不能靠一些外在的硬指标来简单判断，一定程度上人才亦因企业而异，合适的才是最好的。为达成招聘目标，除广开门路吸引求职者外，如何建立标准和利用工具，对海量的候选人进行科学有效的评估，从而筛选出适合的人选，是人力资源招聘工作的重点和难点。就建立招聘评估标准而言，胜任力，或者说职位胜任力模型的地位和作用可谓首屈一指，因为只有确立了标准，明确了要招什么样的人，才能进行后续评估工具的选择，具体评估活动的实施基于评估结果的人员录用等。不仅如此，随着人力资源管理的不断演进，胜任力模型的价值已不仅仅体现在招聘环节，而是成为人才管理（Talent Management）的通用语言和“基础设施”，联结和支撑着从人力资源规划到招聘配置、学习和发展、继任管理、领导力开发、绩效和薪酬管理等各大模块，使之成为一个有机的整体。

图3-2 作为人才管理的通用语言和“基础设施”的胜任力模型

◆成功的胜任力模型

根据企业实际情况，定义各种胜任力，并以之为基础构建具体职位的胜任力模型，进而在企业层面形成结构化的胜任力模型体系，并进行持续的管理和维护，是一个自上而下和自下而上双向推进的渐进过程。正如基于具体职位的人员招聘是招聘部门的日常工作一样，作为与之直接对应的胜任力模型，亦是胜任力管理的基本单位，由此而言，构建一个科学和成功的胜任力模型对企业而言意义重大。从实践的角度，可从以下三点来考虑：

1.内容构成要完整

胜任力模型的构建从无到有，绝非无源之水、无本之木，而是经由企业内部自上而下逐层定义和明确的。如下图所示，基于确定的战略，组织开始招募人员组建团队，形成自己特定的组织架构。组织架构中不同层面的关注点和重心有所不同，与此相对应的胜任力同样如此。

图3-3 胜任力模型的三大层面

在组织层面，需要基于战略确立贯穿组织上下的核心能力和组织文化。比如，创新、诚信、成就客户和员工等，这些理念需要层层落实并转化为企业通用的胜任力标准，最后具体分解到每一个职位上。

在职能层面，需要结合组织的整体战略，具体制定和实施本职能的战略，同时所有的活动必然是以本职能领域内公认的最佳实践为基础。例如，在贯彻创新这一战略时，研发、生产和营销等部门都会有各自不同但在本职能内部又相对统一的要求和标准。

最后具体到单个的职位上，一方面是要承接经由组织和所属职能部门所确定的一系列通用和共享的胜任力，另一方面则是要明确本职位所必需和特有的各种知识、技能和能力的组合。例如，沟通能力应该是组织全员都需要具备的胜任力，而简历的搜寻和筛选则属于招聘专员这一具体角色的专业胜任力了。

综上所述，一个完整的胜任力模型应该包括两大部分的内容：通用胜任力和专业胜任力。前者主要是指依托于与企业核心能力和文化等战略因素而提炼出来的适用于企业内部全体成员的胜任力，如创新能力；同时包括各种软性技能，如沟通能力、学习能力等。后者则是基于具体的职位，为达成特定角色的高绩效表现所必需的专业方面的胜任力，如薪酬规划之于薪酬专员，员工帮助计划（Employee Assistance Program，EAP）之于员工关系专员等。更进一步，在基本的胜任力组合之外，还要根据职位实际需要对模型内各个胜任力的等级进行确认，如同样是沟通能力，通常而言对于销售人员的要求会比研发人员更高。

2.应用数据要配套

胜任力模型价值的体现要依赖于人才管理的具体实践，要想顺利实施而不被束之高阁，关键在于要有一系列看得见、用得着的配套应用数据。

表3-1 胜任力模型的配套应用数据

如上表所示，胜任力模型本身确立了沟通的基础和标准，然而真正发挥作用的是与之相应的应用数据。以招聘为例，通过胜任力模型，招聘团队和用人部门可以就候选人需要具备什么样的能力和特质达成统一，要根据不同的胜任力，选择有效的测评工具和方法，为人员的筛选做准备。同时，用人部门对于招聘的介入和参与通常会提高效率和满意度，但需要其参与者掌握足够的面试和评估技巧，因而诸如面试指南等文档的准备和相应的培训是不可或缺的。

总之，胜任力模型的构建完成，只是胜任力管理的一个起点而远非终点。要想真正发挥其联结和支撑人才管理实践的作用，需要及时组织和完善相应的配套应用数据。胜任力模型相当于树干，而应用数据则是树枝和树叶，树干是基础，然后只有茂盛的树叶，才能保证和体现树的生命力。

3.动态更新不能少

除了要围绕模型去开发应用数据以外，胜任力模型本身的构建和管理也绝非一劳永逸。胜任力模型的管理是一个动态的过程，适时的更新应该是一种常态，因为随着时间的推移，企业内部和外部的各种因素都在不断地变化和发展。

内部因素：胜任力模型最初的构建是一个以企业战略为基础、自上而下的过程，那么当企业内部战略发生变化的时候，胜任力自然而然地需要相应的进行调整。另外，在职能和运营层面，企业对于具体职位要求的改变，同样会引发对应的胜任力模型的调整。例如，当“聚焦和成就客户”被企业作为新的战略所强调时，那么所有的胜任力模型自然要加入这一要素。另外，如果人力资源合作伙伴（HRBP）被要求更多地从数据的视角去分析和考虑问题，那么相应的数据分析相关的胜任力也就需要被及时更新到模型中，或者是对于已经存在的胜任力的要求层级的提升。

外部因素：虽然企业在日常管理中可以专注于自身的发展，但是却无法忽略外部因素的变化，包括行业、技术和人才发展的趋势等。以近年来盛行的大数据（Big Data）和数字化（Digital）为例，其对市场营销（Marketing）从理念和工具上都产生了全方位的影响，毫无疑问，这些影响也需要及时传递到该领域的职位及其胜任力要求上。而在招聘领域，可以观察到越来越多的市场营销理念的渗透和运用，如IBM甚至打出了“Recruitment is marketing（招聘即营销）”的口号。可以想象，招聘团队的专业人士比以往更需要了解和掌握市场营销领域的技能，随之而来的还包括胜任力模型的更新。

◆胜任力模型应用的前景和建议

胜任力模型由于相对“年轻”，在实践中难免会遇到各种障碍和挫折，如建模困难、投入巨大、难以落地、实效不明显等。然而追本溯源，其实很多并非胜任力模型自身的原因，而是操作层面的问题。因此，在这里给准备或者正在尝试引入胜任力模型管理的企业和专业人士提供几点建议：

1.自建还是外购

一般而言，引入胜任力模型的首要障碍在于其建模的复杂性。无论是企业打算完全依靠内部资源或是借助于外部咨询公司，这都是一个旷日持久的过程，而且仅仅是万里长征的第一步。而如果能从外部直接购买现成的模型，在花费少量时间完成与企业职位的适应性匹配之后，专注于具体的应用，必将极大地提高胜任力模型项目的效率和满意度。当然，考虑到其复杂性，市场上大量的胜任力模型产品大都只涵盖了软性技能的部分，而较少能覆盖具体职位的专业胜任力。在上文“成功的胜任力模型”部分，已概括了需要关注的三个要素，在此不再复述。

2.循序渐进很重要

俗话说，“一口吃不成胖子”，在胜任力模型的应用上同样如此。企业内部的职位千差万别，要想在短时间内全面铺开、一次推进，难度很大。但如果能从务实的角度，先选择一些职能部门或是代表性职位进行先导性实践，待积累一定的经验之后再逐步推广，应该是一个明智的选择。

3.要有系统的视角和工具

胜任力模型本身无法在孤立的条件下发挥作用，需要在实际应用中体现其价值，应用越深入越广泛，其价值越明显。因而在引入胜任力模型的时候，首先就需要一个系统和整体的思维，需要全员通力协作，而不是各自为政；其次还要考虑其与企业现有人力资源管理系统（HRMS）的整合和兼容。胜任力模型的引入会产生大量的数据，如果没有有效的管理工具并使之很好地和现有系统进行整合，会极大地影响人才管理的整体成效。

【经典案例3】

明晰需求和标准，让招聘真正随组织和人才战略而动

【案例说明】

具有超过35年历史的某全球性民间公益组织，有600多名员工在超过20个国家同时开展各种卫生和健康促进项目。近年来，随着行业、技术和理念的变化，公益项目的运作越来越向商业化项目靠拢。该组织决定逐步改变以往由捐赠人主导的员工雇佣和项目管理模式，更加注重平衡捐赠人意愿、组织自身发展及合作伙伴利益等各方面的关系，同时积极借鉴商业运作中的各种最佳实践。

【挑战和需求】

为改变之前各个国家的项目和代表处各自为政的局面，该组织决定自上而下重塑和规范招聘流程，面临的首要问题就是需求不明，缺少标准。

首先，在单一项目驱动的招聘模式下，不同的项目团队有各自不同的职位和流程；其次，在项目运作的基础上加入组织发展战略的整体考量之后，对于员工的工作职责和能力要求相应的发生了变化；最后，负责招聘的人力资源伙伴和项目运营团队也需要在新的框架下达成一致，尽快进入各自角色。为此，组织迫切需要一个成型的能快速应用的职位和能力框架作为招聘活动的基础。

【解决方案】

该组织经过多方比较，决定引入IBM的Talent Framework胜任力模型解决方案。IBM基于超过25年的研究和开发，积累了近20个主流行业和通用职能的上千个职位和胜任力模型信息，从深度和广度上都可以满足该组织在医疗和健康行业以及商业运作相关职能方面的需求。基于IBM标准的胜任力模型，结合该组织在战略、职能和职位层面的具体需求，双方团队通力合作，快速完成了职位的梳理和优化、模型的匹配和调整、相关人员的培训，为招聘活动及其他人才管理项目确立了明确和统一的标准。

【成效和收益】

通过胜任力模型的引入和应用，该组织第一次在全球范围内有了统一的职位和能力要求规范，大大压缩了职位的数量，提升了管理和沟通的效率。

基于客观、成熟的模型，招聘活动的展开有了明确的标准，效率大大提升。同时，项目团队负责人可以通过模型附带的面试问题等附加应用信息提升评估和面试技巧，保证招聘的质量。总体而言，招聘周期（time-to-fill rates）下降了30%。

3.2.5 积极的发展方向

我们作为雇主，不仅仅是为了寻找一个可以胜任该职位的候选人。在前文中提到，现如今雇主与雇员之间不再是简单的雇佣关系，候选人可以为公司创造价值；公司也可以为候选人提供平台，提供可持续的职业发展机会。

如今的候选人在阐述跳槽的动机和目标时，更高的薪水已经不是导致其跳槽的主要因素。更好的职业发展、更大的平台、更广的人脉往往成为应聘者不断追求的目标。他们不再拘泥于眼前的利益，而是把目光放到长远发展的角度上。因此，企业如何提供给候选人一个理想的平台、一条明确的发展路径以及一个可预测的上升空间是现代企业在人才搜寻过程中一个新的关注点。

在撰写职位说明书的时候，我们不妨把对该职位的可持续发展特性作为一部分，使应聘者在搜寻职位时能更加立体地了解该职位的特点以及发展前景。

提到职业发展，很多人往往想到的就是晋升。其实，职业发展不仅仅是晋升，所有旨在提高员工职业发展能力、提高员工可雇性的措施都可以称为职业发展。除了最基本的晋升，我们还可以根据公司的需要从不同层面来介绍提供给员工的职业发展福利。

◆量身定制的培训

完善的职业培训体系，包括基本素质及能力培训、提升工作技能的培训与职业生涯规划相关的培训，帮助员工正确选择职业发展路径，完成由低层次向高层次的转变，达到企业发展与员工成长同步进行的目的。

◆相同部门轮岗

同部门轮岗可以使员工全面系统地了解本专业的知识，扩大技能结构。从不同维度和执行层面细化地了解一个领域，是培训该行业领域专家的必然途径。

◆跨部门轮岗

可以丰富员工的专业知识、了解整个系统的运作、减少本位主义思想。当多个部门专业壁垒不是十分明显时，可以采取定期岗位轮换的做法，其有利于培养复合型人才，优化公司的人力资源配置，为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间。

◆外派学习

针对跨国企业，能够得到海外学习和工作的机会是那些选择其作为雇主的应聘者所看重的条件。海外派遣的经历可以提高员工的适应能力，使员工眼界更高、更爱思考，建立更广的人际关系，也会从侧面加强员工对雇主的忠诚度。同时，企业提供外派工作对辅助员工走上高管岗位同样重要。

◆下行流动发展

到下一级或多级的分支机构去工作，如带领销售团队、管理大区市场，或是到某个分区市场开辟新业务。这有助于培养员工的团队意识、领导能力以及快速学习的能力。

切记，把适合的人才引进到合适的职位，不是一蹴而就的。作为招聘人员，我们应该把自己看作用人部门的合作伙伴，是一个可以给出精准定位的人才搜索专家。上升到公司层面，我们是公司战略发展的一个间接推动者。而做到这一步，需要我们不断地完善自己，通过平日知识的储备、与用人部门持续有效的沟通以及需求到来前大量的准备工作做好招聘，特别是做好第一道关口，即招聘需求分析。

【经典案例4】

一篇“上道儿”的职位说明书是怎样炼成的

【案例说明】

某世界500强IT外企，现财务部准备人员扩充，急招一批财务分析师。作为全公司经济运作的掌控者，财务部提供从融资、投资、生产、销售等方面一条龙的全程决策，诚心、严谨、专业、高效的工作态度深受大家的尊重。Julia是该公司招聘团队负责职能部门招聘的专家，其希望通过有效的沟通来充分了解部门的需求，做好应对，为之后的各个环节打下好的基础。

【挑战和需求】

作为公司的核心职能部门，当前业务量增加，需要尽快引进人才，因此要快速找到合适的候选人入职。作为一个专业度要求极高的岗位，对教育背景、所学专业、相关的工作经验都有非常高的要求。同时，作为跨国公司（欧美企业），有很多高管都是从总部调派过来的以英语为母语的人士。日常工作沟通和汇报都以英语为主，因此英语口语要流利，做到无障碍沟通。

Julia作为这个急招项目的负责人，需要在短时间内快速响应，并且做到保质保量的人才输入，时间紧、任务重，明晰招聘需求便成为至关重要的第一步。

【解决方案】

Julia在拿到招聘需求后，立刻和该职位用人经理Lin举行会议进行讨论。Lin是一个在该公司财务部工作十年有余的资深经理人，其业务水平卓越，在财务领域方面有相当成熟的经验。同时作为管理者，其下属团队一直较稳定，保持较低的离职率。

在会议开始前，Julia仔细阅读了该批职位在公司“职能字典”中分别对应的职位属性以及工作内容和职责，同时详细列出了一些需要和Lin再次确认的关于该职位的具体问题，以便之后撰写出明确的招聘需求，包括：职位在实际工作中的具体职责划分，该职位的业务汇报关系以及下属人员情况，该职位需要合作的部门以及外部机构，该部门的现有人数以及各个区域平行组织的人员配比等。

对于候选人方面，Julia希望Lin给出关于目标候选人的几个建议，从而减少个人对目标群体理解偏差，做到高效推荐。经过沟通，Julia了解到此次的岗位扩招需要到岗人员立刻就位并迅速投入大量的业务工作当中，因此和外企工作模式匹配度较高的四大会计师事务所以及同规模同行业的外企工作者是目标群体。同时，由于薪资和级别的设定，具备2—4年工作经验的年轻群体较为合适，一是他们初入职场不久未定型，更适合经验积累和未来精英培养；二是年轻的候选人精力比较充沛、抗压能力强，更愿意承担具有挑战性的工作。

招聘需求落实方面，Julia建议多渠道（官网、内部推荐、三大招聘平台）同时推广该职位，并且有效利用微信这一社交渠道推广该项目的专刊，从而集中发力，争取在最短的时间内吸引候选人投递简历。由于目标是有相关工作经验的年轻从业者，Julia希望在职位需求中体现出职业规划和发展的内容，强调公司用人的同时培养人才的重要性，从而吸引想成为财务领域精英的候选人，引起他们的共鸣。

【成效和收益】

经过Julia与用人部门之间的沟通，从职位需求的解读、反馈、打磨、确定到最后职位说明书的输出，以及邀请招聘渠道和品牌小组来设计宣传，在多渠道的同步推广和影响下，在推广一个星期之内就收到了大概30封匹配度较高的简历，从而为招聘初期的简历收集打下良好的基础。

以下是该职位说明书在微信公众号中发布职位特刊的文本内容，部分信息及官方配图已省略。

招聘|我们招的不只是Financial Analyst，我们招的是未来的“CFO”

你是否想成为Chief Future Officer？在当今快速社交动态的大环境下，要成为一个成功的财务职业经理人需要具备洞察力、诚信和敏捷力。如果你正在寻找一个能助你成为职业财务经理人、Chief Future Officer的职业机会，加入×××吧，×××可以给你一个成功职业旅程的平台。

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职位的基本信息

●工作地点：北京

●所属部门：财务部

●工作编号：Financial Analyst

●工作类型：全职

●合同类型：正式编制

●直属上级：财务经理（一线）

青年才俊的工作内容

●公司销售部门的财务分析与预测

●年度、季度财务预算和报告的编制

●预算跟踪，分析差异原因，并提出可行性建议

●服务合同总利润率分析以及财务支持

●资产负债表、自由现金流量的分析和预测

●参与公司经营分析体系建设，完善财务分析体系

●建立公司财务管理政策和制度模型

只要具备以下条件，你就是我们要培养的CFO

●2—3年相关财务经验，有四大会计师事务所或者外资经验者

●精通财务管理的各环节，熟悉各种组织形式下企业财务管理工作

●熟练使用办公软件及财务软件

●硕士及以上学历，金融、会计、经济类相关专业

●熟练的英文听说读写能力，大学英语六级及以上（参考等级）

职业发展规划

我们有为你量身定制的入职导师，丰富的职业培训课程，灵活的岗位调换机制，丰富的海外派遣任务，一切都是为了你，从财务分析师到财务经理再到未来的CFO，只要努力，一切皆有可能！

面试流程

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