2.3.1 不承认茶壶中的饺子

华为坚持把绩效作为干部选拔的第一条件，首先体现在“不承认茶壶中的饺子”这一口号上。所谓“不承认茶壶中的饺子”，就是要以责任结果为导向选拔干部。

在任正非看来，坚持以责任结果为导向的组织干部考核机制，同样是坚持以客户为中心的表现。他强调，中高级干部要学会经营组织，学会以组织行为去推动进步，增强组织弹性。如果干部不善于组织运作，会带来高成本，这些负担最终会转嫁给客户。他讲：“不能为客户输出任何有益结果的能力，我们是不承认的，这就是我们多年来不承认茶壶中饺子的原因。”

【辅助阅读】以责任结果为导向

以责任结果为导向强调在经营管理和日常工作中，干部所表现出来的能力、态度均要与岗位责任相匹配，要符合经济与社会效益和客户满意度，否则就没有价值和意义。

以责任结果为导向考核工作的科学性在于，无论一个人的人格有多么高大，品行有多么高尚，学问有多么渊博，只有通过一定的形式表现出来，才能获得他人的承认。任正非显然深谙其中道理，是以才制定了以责任结果为导向的干部选拔机制和以贡献为准绳的待遇体系。

就干部选拔而言，强调以责任结果为导向，就要想办法避免偏见和短视，这对各级干部而言是一种考验。善于处理这类工作的人，就很有可能成长为高级干部。充分发掘和培养每个人的潜能，去除那些不能为客户创造价值的多余动作如无效加班、会议、考核等，创造一种公平的考核、评价环境，使每个人的能力都能得到有效发挥，是优秀干部所应具有的行为特质。具有这些行为特征的员工，就可以得到提拔和升职。而以这种形式选拔出来或提拔上来的干部，显然是善于领导组织运作的，这样一来，就大大缩减了组织管理和运营成本，相对的，产品投放到市场上的价格也不会太高，客户也就能从中受益。

就待遇体系来看，华为员工的薪酬从来是不看职位而是看贡献。任正非说：“我们的待遇体系强调贡献，以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励。有领袖能力、能团结团队的人，是可以多给予一些工作机会，只有他们在新的机会中做出贡献，才考虑晋升或奖励。”

因此，以绩效为考核标准，一个人要拿多少薪酬，要凭自己的真本事。这实际上体现了一种公平竞争的原则，不论资排辈、不投机取巧，只要做出贡献，人人都可以拿高待遇。在这一激励机制的引导下，员工的工作表现也会更加符合职业化和市场化的需求。

曾经有一个华为的项目经理说过这样一段话。他说：“当我还没有成为一个主管的时候，经常加班到深夜，周末也不休息。每天过着‘两点一线’的生活，而且每天都认认真真地做事，最终得到了主管的认可。那时候，我就简单地认为‘加班＝艰苦奋斗’。等到我升为PL（项目组长）以后，每天强调项目组的成员要加班，希望能够给主管一个好的印象。可是主管告诉我，评价一个人并不是看他累不累，而是看他在工作中交付的结果，从此，我改变了从前对于艰苦奋斗的认识，认为加班不等于艰苦奋斗。”

在华为，员工做到接受华为价值观也兢兢业业的工作，却不代表着必然受到提拔。企业是一个功利组织，想要生存下去，需要业绩和利润的支撑，而这些业绩和利润，是来源于员工的绩效的。因此，绩效是评价干部员工非常重要的标准，能够影响到包括薪酬、奖金、股票以及晋升等方方面面。华为规定只有横向绩效排名在前25%的人，才可以被选拔为干部。

评价和提拔一个人，除了要看素质这一软标准之外，还需要更加客观的指标如绩效和结果。素质和品德的评价受到很多主观因素的影响，但绩效和结果则是客观实在的，在有结果、有绩效的前提下，才考查具体是怎么做的，才考查在关键行为中干部是否表现出了高素质。因此，华为认可的绩效有三条标准：第一，最终要对客户产生贡献才是真正的绩效，第二，关键行为过程要以结果为导向，第三，素质能力不等于绩效，只有真正表现出来的绩效结果才是公司所认可的绩效。

【辅助阅读】华为干部管理四象限

华为分别以干部素质（包括品德和领导风范）和干部工作绩效（责任结果）为横纵坐标，将干部状况分为四个象限：

第一象限：素质高绩效也高的干部，是提拔的对象。要选拔这些品德好、责任结果好、有领袖风范的员工担任各级一把手。

第二象限：能力不高但绩效高的人，要多加学习，以提升自身素质，华为也会提供培训。能力素质提升后，可以进入第一象限；不能提高素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位。

第三象限：绩效不高，素质也不高的干部，要进行清退。

第四象限：素质高但绩效不高的干部，要转到普通岗位上，通过具体工作将高能力、高素质转变为高绩效。如果贸然提拔，会造成虚假繁荣。

干部管理四象限用十分直观的方式提出了公司对干部的要求，打通了干部考评体系当中各个板块的相互关系，使多种考核体系能够相互衔接，避免了考核的片面性。

任正非在干部管理培训班的讲话中指出，关键事件行为过程考核与绩效考核并不是对立的。他说：“我认为关键事件行为过程考核同样是很重要的考核，但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。责任结果不好的人，哪来的关键事件。”