2.2.4 推行赛马文化，选干部要择优

华为最推崇的就是实战经验，能力是不是强，素质是不是高，都要放到实战中去检验，因此，在干部选拔上，华为不仅有相应的选拔机制，还形成了与之相适应的赛马文化。固然伯乐有相马经流传于世，但干部是不是千里马，是不是更优秀的千里马，放到赛场上一试便知。

中国民间有一句俗语，叫作：“是骡子是马拉出来遛遛。”衡量一个人的能力，最好的办法不是听其言，而是观其行。在企业当中，如果只依靠一套死板的规则和标准进行人才的选拔，必然会发生滥竽充数的事情，但在赛马制的作用下，这些南郭先生必定无处遁形。是骡子是马？是不是千里马？拉出来遛遛就知道了。

华为的赛马文化一直强调干部必须在跑得快的马里面选，是千里马都拉出来赛，跑得足够快再交给有关部门进行其他素质上的考核。

【辅助阅读】九犬出一獒

为了更加形象地说明竞争的重要性，华为管理层在《华为人报》上讲了一个残忍的关于藏獒的故事：

很久以前的西藏地区，当年幼的藏犬刚长出牙齿并产生撕咬能力时，主人就将九只大小相近的犬崽关进一个没有食物和水源的密闭空间中，让它们互相撕咬，以彼此为食，直到仅剩一只，而最后幸存下来的犬便被称为“獒”。九犬才出一獒，可见其竞争的残酷，獒犬之所以凶猛无比，便是源自于幼年时代那场决定生死的厮杀，谁是勇者，谁才能得到生存的权利。

无独有偶，联想总裁柳传志也曾提出一个“在赛马中相马”选人策略。柳传志认为，选拔人才不能“相面”，也不能光看简历，而要在实践的过程中寻找。提出“在赛马中相马”的策略后，柳传志就开始大量提拔、任用年轻人，几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔。就连联想接班人的培养，也是从基层一步一步走上重要管理岗位的。

联想的“在赛马中相马”策略执行起来是这样的。刚开始的时候，年轻员工会被安排在副职的岗位上，由一个资深的联想人充当师傅的角色。比如，在联想的10个部门中，年轻员工担任其中3个部门的主任、经理，另外7个部门皆由资格较老的联想人担任主任、经理的职务。不过，在这些老资格的联想人身边，你总是能看到年轻员工的影子。这些年轻员工承担着副主任、经理的角色。

通过这种方式，柳传志不断地把年轻人推到企业的前沿，让他们参与更多的实践，并且在实践中发现“千里马”。为此，联想造就了一大批精英人才。其中，杨元庆是最让柳传志感到满意的人才之一。柳传志为培养杨元庆，煞费苦心，为他提供了多次参与“赛马”的机会。

华为的赛马文化，也被称作是选美文化。让干部参与到市场竞争中去，把自己的各个方面都与竞争对手进行一下对比。在外部有竞争对手时，就瞄准行业第一进行比照，外部若是没有竞争对手，就在内部发起竞争。总之，商场如战场，战事没有终止的时候，竞争也没有停止的时候。

在华为的三优先政策中，第三个要优先要考察的是干部在影响公司长远发展的关键事件中的行为和态度，这种“关键事件中的行为和态度”就需要在“赛马”中体现出来。

任正非在《华为的红旗到底能打多久》中特意强调：“每个员工通过努力工作，以及在工作中增长才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。以此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。我们不拘泥于资历与级别，按照公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。”

企业想要在赛马的过程中，发现最优秀千里马，就需要不断地给基层员工分配富有挑战性的任务，提供赛马的平台，以发现优秀人才。

华为员工薛雪（化名）刚进入公司半年，所在的项目组和BT（英国电信）沟通的时候发现一个EMC和供电的交叉标准。标准写得很模糊，项目组的人也感到很陌生，但客户要求项目组尽快修订。于是，在项目组的推荐下，刚入职半年的薛雪接受了这项任务。

薛雪将部门同事的研究结果接过来，进行系统、全面的研究。包括对外合作、费用申请、测试系统搭建、报告模板等一系列烦琐的工作。最终将一个模糊的标准做成了BT、KPN，甚至后来FT、DT客户都一直认可的测试报告，也开创了国内第一个可以全面测试该标准的实验室。

2007年9月该标准改版时，薛雪因为熟悉该标准而被推荐到欧洲参加会议。作为一个新人，薛雪在BT、FT等电源专家面前，发表了提案，并得到了广泛认可。

华为通过赛马制，让干部员工在竞争中提升自身，在实战中积累经验，在磨炼中增强能力。在任正非看来，检验一个企业是否具备强大的商场厮杀能力，不是在企业一帆风顺的时候，而是在苦难和挫折时，同样，真正的人才也要经得起比赛，经得起逆境的检验和锻炼。

在市场竞争日益激烈的今天，企业同样面临着这些藏犬一样的处境，为了生存和发展，企业必须勇敢地面对竞争。而干部，则是企业最锋利的爪子和牙齿，想要打败对手，就必须敢于“折腾”人才，就必须在“赛马”中选拔干部。