2.2.1 明确干部选拔的组织主体及其职责

企业提拔干部往往有两种方式，一种是培养制，一种是选拔制。华为最初采用的是培养制。2003年，华为建立华为大学，初衷有两个，一是希望充分为员工赋能，一是为企业打造一个培养干部的摇篮，但经过实践检验，任正非很快发现，培养制并不适用于华为。一方面，被培养的干部缺乏自我提升的主动性，另一方面，企业付出巨大心力培养出来的干部人才也难以跟得上飞速变化的市场需求。所以，华为逐渐以选拔制代替了培养制。

华为的干部选拔制比较倾向于竞争性选拔，其核心在于竞争，关键则在于比选择优。比较和选择是过程，择优是重点和结果。为了保证在干部选拔的过程中，优秀员工之间能够实现科学选比与有效竞争，华为经过反复摸索，确立了一套明确的选拔规则，并且锁定了两大干部选拔主体，以确定性的组织及职责分工保证选拔效果。

【辅助阅读】华为干部选拔的组织主体

具体来说，华为干部选拔的管理工作是由公司人力资源委员会总体负责，组织工作由公司人力资源部和华为大学联合组织，二者对公司业务体系选拔工作要提供培训支持。在两大组织之下，公司各业务体系管理团队对本体系干部选拔工作集体负责，其中，各业务体系管理团队主任是本体系干部选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果直接负责。除此之外，华为还以各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。而公司各级管理者都要本着对公司负责的态度，积极参与公司干部与后备干部的选拔推荐工作。

在人力资源委员会的统筹之下，华为公司人力资源部和华为大学负责具体的干部选拔工作的组织与实施，各业务体系干部部负责具体的落实执行。具体工作分工如下：

人力资源部：负责干部与后备干部的选拔标准、选拔程序等政策文件的制订，是选拔工作的组织发动者，同时，还要负责三、四级干部后备队选拔程序的审查与五级后备队资格审查等工作；

华为大学：负责干部与后备干部培养方案的制订、培训的组织实施、培养过程的考察与评价，以及干部与后备干部的档案管理等；

组织干部部：负责干部与后备干部思想品德考察评价，以及干部与后备干部的监察工作；

各业务体系干部部：负责本业务体系干部与后备干部的选拔组织、推荐名单与推荐资料审查，以及岗位锻炼的组织实施与考察等；

各业务部门：负责本部门干部与后备干部的选拔提名、办公会议评议、岗位培养，以及干部任用提名等。

近十余年来，华为始终坚持用选拔制的方式来建设干部队伍。2009年6月，任正非在华为后备干部总队例会上指出：“我们是选拔者，我们只有选拔责任，不承担培养责任。下连去当兵，愿意去就去，不愿意就不去，自认为有才能那就选择在实践中成长起来，寻找自己成长的机会。没有几个干部是培养出来的。”2011年，任正非又在华为内部会议上明确强调：华为大学的办学方针要从“培养制”转变为“选拔制”，督促干部员工有偿学习，不断进行自我提高。

在任正非的指示下，华为大学每年都会针对公司片联组织所提出的干部需求，制定出一个完善的干部培养方案。比如，预计要通过几期课程培养出多少干部，各类干部的比重是多少，能力水平达到什么程度，等等，并且依据计划组织相应培训。在培训的过程中，华为大学还要肩负起考察与评价的责任，对后备干部学员进行打分，对其作出准确的素质模型判断，以便更好地将其推向合适的岗位，从而保证这些后备干部在走上干部岗位后能够在尽可能短的时间内适应自身职务，并带动员工创造绩效输出。

在《华为你学不会》一书中，我们首先强调的就是一个组织的概念，当一个企业经营者在试图思考任何关于企业管理的问题时，第一个要想到的必然是“组织问题”，设计干部选拔和管理机制也是一样，没有一个既定的组织，就无法落实执行责任，选拔也就成为了一场“秀”，选拔出来的人也便很难真正满足于企业发展的客观需求。因此，在这一点上，华为明确干部选拔的组织主体及其职责分工做法，无疑是具备普遍性的借鉴意义的。