他山之石——AA电器：大客户营销
引言
随着散养户的急速退出，一批大型养殖企业或家庭农场将成为养殖生产经营主体，饲料企业面对的市场性质已经发生了根本改变，由个人家庭消费变成组织采购，客户的决策由感性变得越来越理性。在此环境下，饲料企业要主动向工业品企业学习大客户营销，从观念、流程、策略、工具和组织全面转型。
有幸携手AA电气公司，经过半年驻场咨询工作见证了AA电气打铁铺门上对联“厚德可载物，恒稳能致远”的真谛。咨询项目组奉行“燃烧生命，成就经典”的原则，领悟了AA电气人干事业的务实精神，感受了企业家的智慧光芒。跨界思维是饲料企业实现弯道超车的有效途径，AA电气是典型的工业品大客户营销模式，对饲料企业导入大客户模式具有很强的示范意义。
第一部分 案例背景
广州AA电气设备股份有限公司成立于1989年，所属行业为输配电及控制设备制造，已在上海证券交易所主板上市。公司是一家集高低压成套开关设备研发、制造、销售及服务一体的高新技术企业，主营产品包括高压成套开关设备、低压成套开关设备、气体绝缘金属封闭开关设备（GIS）及电力电子产品等，并先后与日本东芝合资成立了4家合资企业。在华南地区开关电气行业中综合实力稳居第一，是国内电气行业排头兵，产品已被列入国家电网和南方电网的城网和农网改造推荐使用目录。同时，是五大发电集团、中石油、中石化、北京地铁、广州地铁、北京奥运工程、广州亚运工程、深圳大运会工程等重大项目优质供应商，也是我国极少数进入核电领域的配电设备制造商。作为高低压成套设备领导者，在过去的发展历程中，凭借有效的大客户营销占据华南绝对的市场份额。
AA电气人二十多年来被改革的浪潮裹拥着，由小溪出大河，由大河出大江，由大江到了市场经济的汪洋。作为广东知名企业，拥有华南地缘优势，产品质量一直稳定，主要是从原材料使用上不偷工减料，也是源于AA电气人对产业关键成功要素的深刻认识。产品线覆盖全面，有设备系统集成提供能力，具备重大项目运作经验。国家对自主品牌扶持力度增强，基础设施投资加大拉动开关业务增长，投资电网加大，换网力度增强，对新能源、环保、污水大力投资，轨道、交通行业大发展为AA电气提供了发展机会。与日本东芝强强联合，占领了供应链的制高点，构建了AA电气核心价值链，为后来在残酷的生存竞争中赢得了先机，也是未来集团从转折走向胜利的起点。随着国家投资幅度和竞争结构的变化，AA电气也面临着不进则退的风险。大客户营销模式必须要时俱进进，从单纯依靠电网向其他行业纵深，营销重心必须从总部下沉到区域，依靠单兵作战向协同作战转变。
第二部分 问题解读
AA电气是在国内经济发展周期和商业环境变化中成功崛起的民营企业，但原来支撑AA电气快速发展的若干要素在目前的竞争环境下已不能满足企业规模的进一步扩张，甚至成为企业发展的阻碍。千万不能被宏观大势基本面上升掩盖了自身的不足，政治、经济、社会、技术环境在不断变化，稍有不慎就有可能一步落后，步步皆输。从AA电气最近三年的财报看，主营业务增长率逐年降低，费用率逐年上升，利润率下降已成为必须面对的挑战。市场竞争异常激烈，仅国内同行厂家已达两千多家。国际品牌ABB铝材、西门子、施耐德、东芝等牢牢占据高端市场和较大的市场份额，它们给国内企业设置了三板：技术天花板、品牌墙板和资本地板。同时，由于国内小厂固定成本低，而产品和品牌定位同质化，在用户工程市场优势明显。合资企业是外资企业与国内企业博弈的妥协平衡。客观上，AA电气是处于红海之中，未占制高点，未离肉搏阵，具体问题表现如下：
（1）业务团队的客户开拓与维护能力参差不齐，组织功能紊乱。
“业务精英+公司资源”业务拓展模式造成少数“英雄”鹤立鸡群，多数业务员望尘莫及。中高级管理者及区域领导人单兵作战能力强，但高水平营销人员还是稀缺，团队战斗力并不强。销售管理层往往由于精力有限，业绩无法大幅提升，极大地影响和降低了企业的项目成果及经营质量。增长的业绩基本是老板项目，增人未必增效。项目领导人与业务员从本质上只有业务量大小的区别，他们实际上是同一片湖面上撒网的渔民。大业务员个人很优秀，有套路、有狠劲，单打独斗，很累、很辛苦；小业务员想搏，但没“肉”也没“油”，只好跟在后面苦挨。
营销能力在组织内没有积累与传承，没有将大客户开发的理论与AA电气的销售实践相结合，将销售行为结构化、标准化甚至傻瓜化。管理层对营销人员在项目过程中的指导和管理不够，客户研究由业务员自己做，致使营销人员凭经验、靠悟性。同一系统客户开发知识在组织内不流动，信息不共享，客户关系只是个人拥有。在没有营销战略指引下，经常调整营销组织结构，能否保证战略目标的实现无法评审。组织设计上没有考虑端到端的业务流程，对职能的划分过于简单、原始，缺乏职能合理交叉、有序互动，体现出整体僵化、流动性差、活力低的问题。如行业项目部与办事处的组织关系不清，出现例外事件没有用优化职能或流程重整来解决，而是在正常的运营体系外形成了一些体外循环，长此以往导致组织功能紊乱。
（2）各区域、行业和产品分布还有改善空间。
1997—2007年的订单数据表明，AA电气订单主要分布在华南地区。2008年的订单数据再次表明，这一分布特征仍无改变的迹象。公司业绩80%来自“两广”和北京，各区域各自为战，缺乏对区域战略性布局和市场快速扩张的方法，无法把广东成功模式复制到省外。2008年，六大行业项目总销售额的上升伴随着用户工程业绩的节节缩水，如果不迅速找到解决方案，会导致从用户工程市场全线败退。
2009年1月至10月订单合同数据表明，订单额的分布高度集中在几大行业，对大户的高度依赖，客户结构不合理，“短平快”项目太少，存在不可持续发展的风险。2009年前10月的产品销量表明，前5名产品的销量占公司总销量的68%，C-GIS是一个准利润增长点，但是比例太小。从十年订单构成和产品结构来看，公司的产品创新与新产品推广的成效有限。十年中没有出现足以改变订单比例的产品类别。AA电气处于问号类和瘦狗类的业务太多，真正属于明星类的业务很少，亟待改进产品结构。
（3）没有找到业务模式可复制的方法。
虽然老板项目有优势，但老板的精力局限性成为业绩突破的瓶颈，这种优势没有办法复制扩大，只能局限在一个点上。现代销售不是钓鱼式作业，而是拉网式作业。钓鱼式作业注重个人能力，拉网式作业注重计划预测、信息收集、项目策划、项目支援、项目交付整套流程。营销是纲，销售是目，流程是线，制度是点，需要将个人智慧转化为组织智慧。AA电气对于项目信息是随机获取、感性评估，缺乏一个系统的收集、确认、分析、评估的过程。缺乏对信息的主动开发与管理，信息基本掌握在销售人员个人手里，信息收集不系统、不全面。投标工作量不可预计，拥堵现象严重，大多只在立项时报备到公司，而且信息质量主要依靠销售人员的主观感受和管理层的自我判断。
（4）销售项目过程管理职能缺失。
AA电气招投标成功率不是很高，要么输在价格上，要么输在服务上。在销售过程中还是对客户的把握不够，各环节缺乏有效评估和策划，对项目的控制一般依靠个人的经验。没有建立端到端的流程体系，无阶段性目标和各环节上的策划。销售预测凭经验，业务前期预期高、投入大，后期重视不够。缺乏对项目进程的标准化管理，未建立清晰的里程碑控制，未建立分阶段的作业标准，也没有建立完整的项目过程监控的制度体系。需要对成本的精准核算和利润的精准预算，实现对成本价、出厂价、合同价和优化成本价的有效控制。货款回收仍是单点接触，前后方两张皮，前方不信任后方，后方不关心前方。因前期信息未经筛选，方案报价工作大部分效率不高，导致后台工作消极。事后控制多，前期服务少，急需由单一的结果导向转向过程与结果并重。
（5）激励机制不科学，货款回收难度很大。
销售机会来临，市场投入费用有限，究其原因，都涉及个人收入的不确定性。可想而知，市场拓展的不确定性，在市场风险面前，个人最优化的决策是守株待兔，不见兔子不撒鹰。业务费用按比例控制的方式过于简单，包干制往往受营销人员业务能力的制约，该投入不投入，不该投入又乱投入。业务员掌握销售费用开支，费用构成分析无成落实，缺乏在整体项目综合分析基础上的资源匹配。成套开关行业的平均应收账款比60%以上，电气行业对资金的需求是巨大的，必须建立货款回收的考核机制、风险防范机制、货款回收保障机制，不能及时回款的主要原因是对销售人员没有有效的奖惩。要做好货款回收工作，要在前期防范、过程管理、激励机制、产品质量、客户关系五个方面下功夫。
（6）营销策略体系零乱，品牌知名度不高。
近年来，由于战略引导不充分，组织分分合合，市场进进退退，政策断断续续，以至于AA电气的营销策略、决策、政策、方针、计划等均处于不系统、不确定、不稳定状态。产品策略不清晰，研发投入不够延续，产品同质化严重，利润降低。对客户交易性色彩明显，战略伙伴经营性不足。对重点大客户和一般客户的分级管理也没有严格区分，客户服务的主动性不强，手段单一。对售后服务的规律缺乏准确把握，虽然公司对重点客户的售后服务相当的重视，但是我们的售后服务与对手相比优势不明显。AA电气的品牌经营还处于初始阶段，缺乏有效的推广手段和内部引导机制，进行主动品牌推广尚少。储蓄式品牌投资的缺点是无法跑赢品牌贬值的速度，储蓄式品牌运作的缺点同样将遇到行业竞争带来的品牌弱化的挑战，而且在某些竞争激烈的领域和区域，AA电气品牌有弱化的趋势。
第三部分 解决方案
时间是最大的成本，徘徊就是倒退。最近几年业绩徘徊难以突破，同行增长加速，形成强烈反差，需从蜗牛式向跳跃式发展转变。明确将把发电、输电、变电、配电、电能治理作为五大支柱产业，坚持专业基础上的相关多元化，打造完整的产业链条，同时继续加强技术与管理的创新以谋求差异化的竞争优势。观念变，天地变，对AA电气而言，首先要摒弃固有的传统家族企业经营理念和管理机制，围绕企业家族成员进行职业化组织放大，建立完善的人力资源管理体系和深厚的企业文化，培养员工的凝聚力和忠诚度。
营销体系作为企业的龙头，只有通过变革与提升，以对市场压力的无障碍传递，促进AA电气整体价值链的优化与完善，不断引领AA电气突破到新的高度。现在的竞争已发展到了十倍速时代，个人的深思熟虑已无法赶上时代的步伐。
应该强调开放、助人与求助。现代社会是契约社会，讲的是公平、对等。应该认识到，忠诚不是生产力，才能才是生产力；稳定不是生产力，活力才是生产力。当今经济融合的势头越来越猛，地球都成了一村，企业家视野一定要广，不能过度本土化，其后果就是带来文化上近亲繁殖而失去组织竞争力。应该遵循“整体规划，传承改善，渐进导入，多方平衡”的原则，将变革逐步深入下去。
（1）自省民企弊病，深化现代管理改革，引进先进企业管理机制。
AA电气是以人员推广和销售为主的业务模式，业务绩效是建立在团队的能力和规模上，加强营销系统的人力资源建设是企业当前工作的核心和未来业绩的保障。改善营销人员薪酬结构与激励机制，提高营销人员的积极性及公司对营销人员的可控性。建立营销人员培养通道，打造一批符合岗位素质模型的区域主管和营销人员。抓住发展优势，构建科学用人结构和机制。强化“能者上，庸者下”的人才使用机制。制定营销人员培养方案，需与人力资源、营销管理办等成立任务小组。吸引并留住优秀业务骨干和高素质营销人才，确立价值评价和价值分配体系，将个人目标与组织目标协调起来。通过系统的培训全面提升市场人员的业务和技术素质，使销售活动由传统“推销员”模式向“顾问式”销售转变。
以内部培养为主，打造一批认同企业文化、熟悉公司运营体系的“狼性”销售团队。建立“三刀（市场、公关、销售）并进，三线（行业线、区域线和产品线）同行，团队销售”的营销组织，强化组织内的专业分工和岗位协同。提高AA电气业务员素质和能力，全面提高市场拓展效率和力度，强化区域地面部队的项目跟进能力。AA电气视营销队伍为核心资产，重点培训知识、态度、技能三层面能力，打造一支具有高度专业能力的营销团队。建立营销人员的培养路径，遵从内部培养、部门轮岗的原则，打造一批忠诚度高、层次合理、业务能力优秀的营销精英队伍。
（2）坚定不移地进行区域拓展，自主构建区域销售中心平台。
将销售组织安插在市场一线，在全国范围内建立四大组团：华南、华北、华中和西南，扎根区域进行业务开发。抓住机会做深华南，夯实根据地市场实力。
以广东为根据地进行密集开发，以区域经济为参考建立6个办事处，扩大用户工程及二三城市电网项目开发。充分利用AA电气在广东的地缘优势和客户资源，积极向广西、海南、福建拓展。
将华北纳入公司的整体战略部署，以北京为咽喉，强化总部的公关职能，同时积极拓展当地的用户工程项目。提高华北的营销决策地位，进行京津联动。向渤海湾地区进行业务的延伸与覆盖。与当地客户结盟，以利润换市场，先站稳脚再图发展。
华中以武汉为基地强势介入，充分开发当地供电局、设计院、总包商等客户资源，挖掘信息，寻求合作。构建市场基础，同时开发行业项目，进行本地化拓展。充分利用公司在电网资源，定点拓展湖北电网业务，进一步强化原有与武钢的合作关系。在湖北立稳脚跟，以项目为牵引向安徽、河南、进行业务渗透。
西南区域应立足南网，实现贵州区域效益最大化，云南尽快找到突破口，结合当地购买力弱的特点，以AA电气品牌进行低端切入，同时开发针对高原应用环境的成套产品，实现区域内业务扩张。成套业务要抓行业，做区域，争取销售规模达到全国第一，建立区域销售办事处平台，实现业务的独立拓展与整体配合。
（3）加大产品研发创新力度，优化产品结构。
依托AA电气企业品牌，从专业、可靠度提升产品的虚拟价值，构建AA电气制造与竞争对手的差异化，打造精品。争取早日高压挂网试验成功，真正迈进高压行业。利用自身优势，强化差异化产品研发。以市场换技术夯实实力，提升区域、技术壁垒突破力。通过技术、客户、竞争三者并重，产品不单纯依靠价格为主导，定位高端进行价值竞争。实现规模化定制，提高柔性化生产能力，确保产品交货的及时率。强化“AA电气制造”的价值感，为同质化的核心产品提供价值支撑，打造行业精品、可靠的形象。
由于成套设备是客户定制下的产品总成，AA电气可从两个方面进行核心产品差异化。一方面，通过针对行业和区域的概念设计，提升核心产品的专业性。通过生产管理和品质管控强化核心产品的可靠性。因此，AA电气未来应在产品专业化、低成本生产、自主品牌柜型、紧跟电力市场趋势上采取积极的产品策略。另一方面，针对未来聚焦的行业和区域，通过结构优化和概念设计强化产品的专业化。如针对电网，通过柜型简单优化，开发电网专用型开关柜；针对云南区域，增加防护等级，适应高原地区应用环境；针对高端行业客户实现成套产品与智能产品一体化提供，塑造AA电气电力设备提供的专业化形象。
加大自主柜型ENERGIN的推广，依托德国柜体技术，实现内部元件的灵活组合，提高产品的盈利能力和竞争优势。针对目标行业和客户群体进行产品结构的优化和概念设计，建立专业化区隔。进一步控制产品的成本，加强产品组件的标准化建设，同时适当进行产业外包，降低产品的生产成本。充分发挥AA电气产品线优势，形成不同产品承载企业不同的发展使命，并通过有力的市场推广手段把产品转化为营业收入。紧跟电网行业升级改造趋势，进行20kv电压等级成套产品的开发与推广，尽早做好布局，抢夺市场先机。紧跟开关柜行业发展趋势，尽快进行充气柜系列产品的更新、替代及研制，塑造AA电气高技术、高品质形象。适当采用整合供应链策略，将部分柜体与配件外包，降低制造成本，提高价格竞争力。加强机柜内部结构标准化开发，通过改柜门、换面板，满足不同品牌柜的外观和功能要求，满足工厂批量定制的要求。
（4）创新业务拓展模式，提高业务运营效力。
从个人销售的业务开发模式转向战略引导、组织协同、资源配套的组织化模式。从以结果为导向的粗放式业务管理方式向以过程管控为导向的精细化业务管控模式转变，引入客户关系管理理念，注重培育客户忠诚度。
第一类系统客户，如电网、石化、铁路等，应采取上拉下推式：公关部和公司高管，以行业推广和总部公关切入，建立总部客户关系，促成关系向下延伸，进入投标入围名录和客户采购名录。营销人员以项目销售介入具体项目决策链，发展客户关系。
第二类独立决策型客户，如地方性企业客户，采取直线延展式。从上到下：公司决策层有意向，执行人员照办，技术部门负责技术与方案评估，采购部门进行询价和商务交流，基层人员负责设备的使用，决定项目的后续进程。从下到上：公司采购部进行企业预审，技术部门负责技术与方案评估，基层人员负责设备的使用，决定项目的后续进程，公司决策者根据主管部门的综合意见和个人意向进行决策。从上或从下都需要寻找突破点，沿客户内部采购决策链进行延伸客户关系，进行全面覆盖。由下到上，进入壁垒低，项目过程难掌控。由上到下，进入壁垒高，项目的可控性相对较强。
导入销售项目管理，将销售过程进行标准阶段性划分，设定阶段性目标，明确每个阶段的工作清单和资源支持。建立预算下的营销管理体系，通过销售项目过程管理，有效整合内部销售资源，实现团队作战，提高销售项目成功率和资源投入的有效性。按照项目型销售规律进行节点控制，每个节点有标准的输出，这些输出应该经过验证并成为是否进入下一环节的条件。当项目数量分布正常时，管理层的精力应放在帮助业务员提高命中率上，提高临门一脚的成功率，需与商务服务部、营销管理办、一线代表成立任务小组。加强AA电气对行业和市场的信息搜集、竞争对手研究、市场规划、市场推广及活动策划能力，提高市场预警功能。形成一个分三块的情报系统：
一是对行业信息的收集整理。
二是对长期型项目建立跟踪制度。
三是在每个竞争对手处建立信息员收集竞争对手的信息。未来，计划改进的方向是，从流程上触角深入营销前线，掌握一手资料，熨平信息不对称带来的供应链牛鞭效应。
（5）把服务当作AA电气为客户增值，形成竞争优势的关键要素。
服务是AA电气核心竞争力和品牌资产重要来源之一。AA电气必须由“服务是成本”向“服务是效益”认知转变。将服务前移，打造总部、区域两级服务体系，统一调配，分工协作，紧密配合，提高服务管理水平与服务的总体价值。对于AA电气核心市场，售后服务作为形成全面竞争优势的重要手段，从而强化顾客忠诚度，进一步提高市场占有率。对于AA电气新进的市场和区域，以服务作为AA电气差异化营销竞争的策略，树立AA电气高端品牌形象，快速抢占市场。实现“急救服务+主动服务+增值服务”的“3+服务”体系。建立总部、区域的二级的服务体系，强化总部、统筹，区域执行的服务职能分配，规范服务人员行为，提高服务效率和满意度。对服务及服务对象进行分类、分级管理，提高服务的针对性，降低服务成本。强化服务人员对配件的销售，提升配件销售产值。加强服务人员技术、行为的培训，通过优化薪酬与激励管理，提高服务人员的能力和水平。
交付是供应链末端与客户接触的惊险一跃，典型的以客户为中心的交付服务特征：交付状态可视化，从货运计划、安排、出货、在途、交接，意外处理，指挥中心了如指掌。交付以客户满意为终点，而非以到达为终点，卸货、验箱、签收都应有流程保证无缝对接。从货物的物理保护到灾害保险，都有一揽子解决方案。项目部及办事处建设要注意与内部运营流程对接，要从组织、职责、流程、激励多层面确保前后方对接顺畅。公司整体结构需从流程导向的角度优化，营销中心组织结构应导入组织化营销的理念。占领供应链制高点、强化、做大，对市场形成影响力，成为有自主权的产业链次中心。
（6）加大产品推广力度，强化品牌影响力。
充分借助国家扶持政策，强化民族品牌形象打造。利用“中国高低压成套业务中国市场整体销售规模第一”的领导地位，拉开与国内本土竞争者的差距。树立高低压成套业务中高端品牌形象，并在局部区域市场和行业形成战略性突破。品牌建设作为AA电气未来发展的核心，AA电气需重新规划品牌发展的路径和目标，实现AA电气从广东名牌到中国名牌，甚至是全球品牌的跨越。定位于“中国高低压成套设备首选供应商”，体现AA电气是目标客户的第一选择。AA电气以整合营销推广为基础，主要采用五大推广手段：
第一，想方设法将有关项目决策参与人邀请到工厂参观，强化客户对AA电气的信任度和美誉度，同时积极发展客户关系。
第二，充分发挥样板工程的影响力，通过邀请项目相关决策人员观摩参观，提高客户对AA电气方案提供能力的认同感。
第三，邀请设计院、行业专家和客户技术负责人等参与AA电气技术交流会，展示AA电气的技术实力，并借此开发项目信息和拓展客户关系。
第四，在项目施工现场，组织相关行业的客户参与技术交流会，扩大项目影响力，延伸客户关系。
第五，邀请行业客户高层参与经营管理论坛，进行知识营销，构建客户关系。
市场推广要做到极致，AA电气应强化对市场推广的标准化、专业化和精细化管理。建立标准化的推广流程，包括推广策划、推广组织、过程管理和效果评估，确保推广工作的效率和效果。针对不同的推广活动，提炼并统一相应的推广话术。建立AA电气的行为标准，对公司推广活动的参与人员进行行为规范管理。总部设置专业的营销推广岗位，强化专业推广职能。重新规划公司的产品展厅，优化参观路径设计，突出企业的内部管理与企业文化特色。与行业标杆客户建立战略合作关系，共建样板工程，通过样板挂牌、客户实证、项目验收评估等手段，集中展示AA电气的成功经验和业绩。树立公司的技术权威，提升AA电气研究所在行业内的地位，有效整合行业技术专家，加强与高校和行业科研机构的合作，充分体现AA电气的技术实力与专业化。细节是决定品牌推广成败的关键，事前精心策划，事中执行到位，事后评估总结。根据每次推广活动的受众和推广目标，都要制定针对性的推广计划，包括费用预算、内容安排、客户邀约、客户接待、环境布置及人员分工等。借助与东芝合资的优势，通过品牌联动，实现东芝品牌与AA电气品牌的相互转换，满足客户多样化的需求。
（7）建立年度预算下的销售费用承担机制。
鉴于过去包干制造成业务员谨慎投入的现象，AA电器营销费用管理须转向预算下的审批制模式，通过精细化的预算管理和销售过程管理。由公司承担主要的市场风险，营销人员承担职业风险和部分关联市场风险，进一步提高营销人员销售积极性和销售工作的可控性。前期费用主要是差旅费，中期开始产生较多的招待费，决策点往往是客户佣金的承诺点。投入是硬道理，但又不是不讲产出的投入。特殊费用按项目盈利情况，由行业部或区域经理投标前报批，专用费用列入项目成本。对长期项目或新项目，公司制定专项费用。建立提前报信息立项制度，用组织来评判项目可行性，以便投入更有针对性，实施信息奖励制度。无论行业部或区域销售中心，项目信息报备集体评议是费用报销的前提。
提成与风险成正相关，用灵活提成机制平衡销售积极性，使利润最大化。失败订单由公司承担80%、个人承担20%，以便业务员把控费用投入。亏损订单由成功订单承担，一年一周期总量结算。增加市场风险基金，不超过一定比例，单独预算、支出、审核。省外在分担上要稍微倾斜，以便激励开拓省外市场。坚持事前有预算、事中有监控、事后有审计、成功计费用、超额要承担、失败共分担、节约有奖励、专项算成本、利润有分享的总原则。以价值竞争为主要竞争方式，确保盈利能力居业内前列。增长规模与财务资源平衡一致，保持合适的现金周转率、应收款水平，控制财务风险。
第四部分 推进实施
AA电气设立华南、华北、华中、西南四大区域营销中心，实施大区化管理运作。其他区域以项目代理、行业部区域机会性拓展两种方式管理运作。彻底实现从行业单一模式向区域团队模式的组织结构式转化。用3～5年复制打造4个广东市场，实现30～50亿元产值的飞跃。一年一小变，三年一中变，五年一大变，循序渐进，稳健推进。2010-2011年采用“做试点，固模式，先集中，再分权”的方针。
2010年，树立“一南一北”两大根据地市场，提炼销售模式，进行全面试点。按办事处的标准组织构建北京、天津和河北的华北区域模式。在广东省内建设四大区域二三级渠道市级办事处。在区域办事处导入区域营销管理模式、项目销售管理模式、营销人员薪酬和激励机制，在销售实践中逐步优化和固化，做出业绩，为未来进行区域化复制提供模板。
2010年，各区域办事处接受公司总部集中管理，通过公司集权，加强各区域管理体系的导入和总部及区域资源的统一调配，实现对区域市场的集中拓展，降低公司区域扩张的风险，为确保区域销售业绩保驾护航。随着区域办事处业绩稳定，以及区域管理体系的成功导入和区域业务开发模式的成熟，逐步在销售实践中培养出一批合格的区域经营与管理人才，派驻区域进行区域经营管理。将各地办事处按大区规划纳入区域中心管理，最终实现区域中心对各地办事处的精细管控和集中决策。2010年开始，用1个月完成准备阶段工作，行政部、市场部、区域销售部管理副总到位，内部人员定岗定编。实现内部组织完善，架构齐全。利用企业现有成熟资源进行优化配置，对现有成熟市场的进一步精细化拓展，完成成熟市场由粗化到精细化，由零散的“市级市场网络”向“省级网络化”—“大区级网络化”扎实布局和完善。
从广东省市场的容量研究和AA电气的竞争能力来看，在本土区域利用好公司大平台这个优势，对广东地区整体区域业务的深入精细拓展，将能够大幅度提升市场份额，真正将广东建设成为AA电气的大本营和航空港模式。强化办事处挖潜市场潜力，依据办事处市场水平进行人力等资源的投入，构建精细网络状，覆盖广东全省区的办事处业务拓展管理模式。整合行业与办事处的操作架构，用一个声音统管，下沉二三级销售网络。在现有网络组织现状下，设立AA电气广东办事处，以省级区域经理统筹管理目前市场掌握的销售信息、跟进的项目及对未来市场需求判断。组织规划2010年广东营销目标与实施计划，启动营销后备干部训练营，组建市场部，建立并导入销售项目管理体系与流程。