第2章 制度与薪酬
生意越做越大，管理就越发显得重要。没有好的管理，就没有好的效益。
有位商界奇人说过：“任何生意，不论大小，都必须有游戏规则，没有完善的游戏规则，就没有正常的游戏运作。”
所以，总经理在管理公司过程中，需要有科学的规章与制度。要想做到“军令如山，令行禁止”，就必须按规章办事，用制度管人。
同时，作为总经理，应该只管自己该管的事。既要“管得少”，又要“管理住”。
有这样一种说法：管理是一门精密的科学，每个人所获得的报酬与他所做出的贡献是成正比的。
在激烈的商业竞争时代，为了提高生产力，总经理必须善于激励员工，因势利导。在自己吃肉的同时，给员工点汤喝。
1.实施制度的几点讲究
企业在规章制度的建立和实施中必须注意以下几点。
（1）明晰制度的设计思路
按职能、企业结构、管理标准进行明晰的管理方案的设计。这样就能按做什么、谁来做、怎样做、做的标准、做错做对谁来管这一顺序进行管理，把责任具体安排到了每一个人的头上。
（2）制定管理标准
制定标准的重点是在流程设计和接口分析的基础上制定各类管理标准。毫无疑问，职能的承担者是组织机构，而组织的正常运转要靠一系列的运行机制加以保证。
（3）将经常性的工作标准化
将经常性的工作进行管理规划，制定一个系统的管理标准，这样有利于处理领导与下属、企业与个人、员工与客户之间的关系。一般而言，管理标准主要包括业务标准、工作标准和作业标准。其主要内容是：职能（工作）范围、职责权限、业务流程和业务接口、工作承担者、工作完成好坏的标准与考核条件、业务进行的条件，以及业务中发生纠纷的仲裁等。
2.无规矩不成方圆
俗话说：无规矩不成方圆，无规则不成管理！
一个公司如果没有制度的约束，大家心底里的那点私心就会暴露无遗，而如果制定一个与大家的利益都休戚相关的制度，就会对大家的行为有一个约束，使结果相对公平，每个人也都无话可说，不会抱怨什么。
（1）只有规章制度完善，才能使人们有章可循，有法可依，一旦触犯这些天条，就会遭到制裁。一套好的规章制度，比添几个主管还顶用。
（2）一个好的规章制度，必须不断发展、不断完善。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。
规则制定的目的是对一些工作中不明的事项，定出一个明确的标准。因此，它时间性很强，同时也是为适应时代环境而定出来的，因而绝非是千古不变的定律，当时间、环境发生了变化，规则本身也必然发生变化。
（3）总而言之，一套完整、完善的规章制度，是总经理管理人才、使用人才的法宝。一个有经验的总经理，应善于用规则管理你的下属。没有规矩，不成方圆，规矩坏了，也会乱了分寸。只有制定良好的规章制度，总经理才会使自己的管理更有成效，才会真正做到奖赏有尺度，做事有分寸。
3.法治代替人治
中国的有些企业一向习惯于“人治”而不崇尚“法治”。
“人治”是指大小的事情都是由总经理说了算，没有什么规章制度可以遵循。而“法治”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都有条款可依。
规章制度制定出来以后，更重要的环节在于“执法必严”。现在的公司都面临着严峻的竞争，其残酷程度不亚于战场上的拼杀，如果做不到纪律严明，就无法取得胜利。
（1）管理现代公司，同治军一样，要有严明的纪律和有令则行的作风。公司的规章制度并不是通过员工的耳朵来听的，而是要员工用心去记、去体会、去执行，使他们明辨是非曲直，知道什么可以为，什么不可以为。
（2）总经理在执行纪律的过程中，不能受个人因素的影响，不可感情用事，只要违反了规章制度，一律要按照违纪来处理，来不得半点偏袒。
（3）对一个公司来说，制度就是铁定的，无论你是谁，为公司做过什么贡献，都要严格遵守。
严格的管理要求对员工一视同仁，就像法律一样，绝对不允许任何人凌驾于制度之上。
4.严格执行规章制度
俗话说：“老虎不发威，当我是病猫。”有的员工因为公司的规章制度不严谨，于是工作态度不好，工作激情不高，这都会给公司带来不良影响。所以，必须树立健全的规章制度，让公司的所有员工都认真工作，为维护公司利益出力。只有制度过硬，产品质量才能上去。
有法不用，要法何用？执法要令行禁止，社会才能和谐稳定；管理要令行禁止，企业才有生存的希望。令行禁止，法律才有尊严，制度才有效力，管理者才有权威，队伍才有战斗力，才会战无不胜，否则稍有挫折就会作鸟兽散。
规章制度作为公司的一个管理措施，范围遍及企业生产经营管理的各个方面，影响到企业所有内部组织机构的运作。它不仅包括对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定设置的各种规章制度、记录、复核、分析、检查各种信息资料及报告的程序和方法，还包括企业管理部门用来授权、批准、组织企业的产供销等经营活动的方式、方法等。私营公司的管理失误在很大程度上与规章的有无、制度的执行有关系。
5.严明纪律要用“热炉法则”
在许多情况下，你不得不出面向周围的人作出解释，对破坏纪律的行为进行惩罚。当你不得不惩罚某人时，纪律作用的发挥是十分消极的，但是如果你能通过建设性的批评或讨论来让员工们按你希望的那样去做，这就是积极的。所以，纪律的游戏规则就是公正。
另外一个良好的纪律准则可以用“热炉法则”来形容。换言之，是用与热炉有关的4个名词来形容纪律准则：
（1）预先警告原则。如果炉火是滚烫的，任何人都会清醒地看到并认识到碰一下就会被烫着。
（2）即时原则。即如果你敢以身试法，将手放在火红的烫炉上，你立即就会被烫——即被惩罚。
（3）一致性原则。简单地说，就是保证你每次傻乎乎地用手触摸烫炉肯定都会被烫着，不可能会有一次例外。这样的纪律准则应该是很严格的。
（4）公正原则。即任何人，不论男女老少，不论你的地位有多高，名声有多么显赫，只要你用手触摸烫炉，保证会被烫着——烫炉可不会见风使舵，因人而异。
以上4个原则实际上是对总经理提出的4条执行违纪惩罚的准则。但是真正实施起来，还要落实在行动中。
6.谁都不许抄近道
在很多时候，人们更愿意抄近道，比如工人们可能会为了图省事而忽略质量。但如果有明文规定的规章制度，人们通常都会遵守，并严格按照规章制度来办事。
可以说，在一定程度上，制度决定着质量。
军人良好的素质来自于平时训练，操练的目的不外乎有三点：一是增强团队意识；二是学习战斗中的攻守技能；三是培养良好的行为习惯。
企业的管理仅凭“温和的刺激”还不行，还需要“强化”，通过“强化”来规范人的行为，形成自觉意识，循环往复，良好的习惯会逐渐形成。
亚里士多德有一句名言：人反复做什么事，他就是什么人。当管理者要求员工形成良好的习惯时，他们自己也就形成了良好的习惯，而当良好的习惯在企业的上上下下形成后，管理者所希望的轻松高效的管理也就不远了。
著名华侨企业家陈嘉庚先生，曾为他设在世界各地的店设立过严格的公司规章，其中有这样两段：
（1）“战士以干戈卫国，商人以国货救国。公司遥远，耳目难及，不负重托，唯有尽职。公司之规章，同于国家之法律。为官守印，为贩守秤，为营业员守柜面。甜由苦中得来，逸由劳中得来。无事找事做，其人必可爱；有事推人者，其人必自害。”
（2）“谦恭和气，客必争趋；严词厉色，人视畏途。货物不合，听人换取，我无损失，人必欢喜。对待老人，要诚实；对待妇女，要温和。动作迟缓，事事输人，商场战中，必为败兵。”
不知总经理们读完有何感想？
7.令行禁止，监督好使
各行各业制定各种规章制度，其目的就是要人遵守，有些公司的墙壁上贴满了规章制度，但有很多都是名存实亡的，要么太不合情理，要么已经过时，这些规定通常是很难令人遵守的。
不被落实的制度是毫无作用的。因此，总经理应当在制定规章制度以后，要用监督保证制度的实施。
在进行监督时，要遵循以下几个原则：
（1）要专门拿出时间检查工作。每天都要检查你所管辖的工作，但不要每天都在同一时间检查同一内容，要变换时间，也要变换检查的内容。
（2）要有选择地进行检查。如果每天的工作繁多，那么你可以有选择地进行检查。
（3）要越过级别去检查。不要问员工工作得怎么样，你要对他管辖下的员工提一些问题。
（4）重新检查你发现的错误。如果你不能采取行动改正曾经发现过的错误，那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了错误，就必须改正。
8.人“事”关天
员工的晋升是公司制度的一项重要内容。对于公司而言，提拔员工是保证公司发展的一项根本措施，因此，忽视或不善于适时提拔员工的总经理，不算是优秀的总经理。
（1）晋升员工应遵循的两个原则
第一个原则是称职。一个员工是否应该提升，关键看他能否胜任将要从事的新职务。能够说明这一点的，唯有他在现有职务上所取得的实际工作绩效。只有胜任现有职务并确实获得成绩者，方可予以提升。
第二个原则是适时。对于确有较高才能的员工，应该及时地把他们提拔到更为关键性的岗位上来，让他们得以充分地发挥才干。这样才能早出人才，快出人才。
（2）晋升员工的两种方式
一种是“阶梯式”，即从基层工作做起，一步一个台阶，逐渐晋升到较高的职位。
另一种是“跳跃式”，即从某一较低职位直接提拔到一个较高职位。按照“跳跃式”提拔员工能迅速更新员工队伍，使事业发展永葆活力。
9.国有国法，家有家规
公司制定出来的各种规章制度不能成为摆设。作为总经理，你应当以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规，必须严加惩治，绝不手软。
为了促成遵守纪律自觉性的好氛围，总经理可以采取以下几个措施：
（1）广泛宣传。以各种方式对公司的规章制度进行宣传，员工只有熟悉了公司的规章制度，才会自觉遵守。
（2）保持镇定。无论违规行为多么严重，你都应该保持镇定，不能失控，切记千万不要对员工大发雷霆。
（3）调查了解。在你行动之前，在你做任何事情之前，你必须搞清楚发生了什么问题，以及员工为什么这样做。
（4）私下处分。但有一个例外，那就是员工在其他人面前公开与你作对时，你必须迅速果断地当众采取行动。
（5）一视同仁。只有一视同仁，不搞特殊化，才能让员工心服口服。只有坚持公平的原则，才能起到警示的作用。
记住，处分的目的在于教育，而不是惩罚。因此，你应该向你的员工表示你相信他们会改正错误。在执行纪律处分后以这样积极的调子跟员工谈话，将有助于消除员工的苦恼和怨恨的情绪。
10.绝不允许拉帮结派
很多总经理发现自己的公司里有派系纠纷，这不是件好事，但往往又是难以避免的。有人的地方就存在矛盾，公司内部彼此的目标、行事风格不同，让整体的绩效无法达成。这种情况对总经理来说有些棘手，必须先找出造成内部分裂的原因，再来寻求解决之道。
（1）找出产生派系的根源
要找到不同派系的主要人物，必须让他们调整不同的方向，将重心放在公司的目标与需求上。不要想着如何让他们不再生气或快乐起来，因为这样总会有一方达不到自己想要的。
（2）协调好团队内部的关系
公司内部发生矛盾，原因是多方面的。对派系的双方来说，既有自身的原因，也有对方的原因，还可能有“第三者”的原因。因此，要解决这种矛盾，作为矛盾的双方，都应首先从“治己”开始，调节自己的情绪，控制自己的感情，寻找自身的原因，确定解决矛盾的最佳姿态。
（3）合理授权
公司中出现不和谐状况和发生派系纠纷，一个重要因素是权力分配不当。为了管理集体内部的协调，就需要总经理划分职能。确定责任时要注意其幅度、分量，然后考虑上级组织安排的意图，根据职责、能力、知识、经验、责任心等因素配置权限，避免派系矛盾的发生。
11.慈母手握钟馗剑
对犯错员工的惩罚，公司应有完整的规章制度，惩罚应从三个方面考虑。
（1）公司的规章制度一般说都是公司单方面制定的，并不具备法律效力。为了避免产生进一步的纠纷，公司的规章制度必须符合现行法律，否则可能使公司处于尴尬的处境。
（2）总经理任命的人员不称职，实际上这不是员工的错，而是总经理的错。总经理对这点应有明确的认识。
（3）员工在执行业务时所犯错误，可分为两个类型：一是因主观原因而犯的过错，如没责任心、工作不努力、粗心大意、吃里爬外以及故意出错等；二是因客观原因而犯的过错，如个人能力不够、决策有错误、中间出现了未预料到的变化等。一般来说，只有出现第一种类型的错误，总经理才能处罚员工。
总经理处罚员工并不是目的，而是促使员工尽心尽力工作的一种手段。因而在很多时候，使用处罚手段应当小心谨慎，以免不慎引起员工的敌意和公愤。
12.处罚要宽严适度
纪律严明是保证公司正常运行、少出差错的重要措施，但是重打重罚并不是好办法。有的公司认为重打重罚既可以保证令行禁止，少出差错，又可以减少工资开支，是一石双鸟的妙计。其实，处罚要适度，要“杀鸡吓猴”而不是把“猴”也杀了。
总经理在惩罚员工时应注意以下几点：
（1）惩罚要合乎情理，并且要把道理讲清楚。
（2）要抓住典型进行惩罚，不能滥罚无辜。
（3）惩罚要做到公平，罚不避亲，这才能服众。
（4）要有奖有罚，多用积极的奖励方法调动员工的积极性。
13.规章制度要避免的八点
在制定规章制度时，要注意避免以下几点：
（1）草率从事、敷衍应付。为了应付，草草制定出一份管理规章，也不向员工宣布，自然更谈不上执行。
（2）抵触法规。有的规章制度条文与现行政策、法令相抵触，自然会失败。
（3）自相矛盾。上下条文互不衔接、自相矛盾，使公司内的规定互有冲突，让人无所适从。
（4）粗制滥造。文字冗长，语言生硬，含混不清，令人无法领会。
（5）舍本逐末。列举大量无关紧要的条文，喧宾夺主，降低了重要条文的分量，不便记忆。
（6）违背常理。过于苛严，大家难以做到，惩罚措施过火，员工动辄得咎，导致抗拒心理。
（7）不切实际。条文过于细密，实际执行中难以行通，或执行起来反而降低效率；条文过宽，又起不到约束作用。
（8）形同虚设。对违规者不按规定处理，姑息纵容，或在执行中因人而异，亲疏有别，导致制度自行废弛，成为一纸空文。
14.设立部门的三个问题
公司部门的设立，事关公司的运营和效率。
在设立公司部门时，总经理具体操作中注意以下三点：
（1）坚固性——纲清目明
新公司的组织结构中尽量要做到条块清楚、线路清晰。即各部门、各岗位之间的隶属关系明确，权力和责任划分清楚，避免含糊、重叠之处。
（2）灵活性——反应迅速
在公司组织结构设置时，总经理要充分考虑到决策的迅速性，尽量减少决策路线的结点数，以提高工作效率。公司环节多就意味着成本的附加，尤其市场机会稍纵即逝，有时候损失更大的是机会成本。
（3）柔韧性——可攻可守
公司组织结构的设置要具有一定的弹性幅度，既可以扩张，又可以收缩。任何一个生命体都必须对它存在的环境有充分的适应能力，才能成为“自然选择”的幸运儿。
商业如战场。如果想成为“商战高手”，就要刻苦修炼，练成一身过硬功夫的秘诀无非便是八个字，即“刚柔相济，内外兼修”。在公司管理的任何层面，这八字秘诀都是适用的。
15.鼓不敲不响，钟不撞不鸣
绩效考评对员工来说极其重要。对员工而言，他们最关注的是绩效评价是否客观公正，因为这直接与薪酬、福利、晋升和能否受到别人尊重密切相关。
建立一套比较理想的绩效评估系统，可以使公司在目标管理、考核个人工作绩效以及评估员工岗位称职能力、发展人才技能、合理实施奖励方面有一套科学的方法。
公司的人才绩效评估体系应该建立在以下五个基础上：
（1）建立一个岗位职务描述和目标管理体系，使每位员工明白自己的工作职责、目标和应达到的工作标准。
（2）对不同岗位的员工实施不同的考核办法。
（3）在对工作目标和绩效评估的同时，对员工个人的技能、管理与工作能力进行详细评估，并指出影响员工个人绩效的主要障碍和改进方向。
（4）每次绩效评估结束后，由员工的直接领导与该员工进行面谈沟通，告知评估结果，肯定工作成绩，指出差距。
（5）把绩效评估结果作为年底分红、薪酬调整以及公司内部岗位晋升时的参考或依据。
无论是对员工还是总经理来说，只有好的标准才能保证绩效考核的激励性！
16.考评的四个基本原则
考核关系到对员工工作的全面评价，关系到对员工是非功过的认识以及升迁的决定，因此务必遵循以下四个基本原则：
（1）公平原则
对任何一种组织而言，考评都是一件非常重要、而且是不可避免的大事，其结果更是关系许多人升迁和奖励的一项重要依据。所以总经理考评员工一定要合理，要客观，能使员工心悦诚服。
（2）发展原则
对员工进行评价时一定要注意，不要因为员工最近犯了一次错误而抹杀他此前几个月的工作成绩。
（3）平等原则
平等不等于均等。要真正做到平等，就必须对每一位员工的个性、能力、特点进行区别对待，定出一个基准，在平等的基准上，找出个别差异，这才叫做平等。
（4）客观原则
必须具备翔实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕，不让个人感情影响评估的公正性。
作为总经理，必须确保绩效评估系统的公正客观。
只有坚持公正、公平、客观、发展的原则，业绩考核才能发挥它的作用。
17.检查工作的九个技巧
根据成功总经理的经验，要做好检查工作，必须从以下几个方面去努力：
（1）不要为检查而检查。要坚持标准，从严要求，达到高质量、高效益。
（2）事先要有准备。
（3）检查要有标准。
（4）搞好三个结合。跟踪检查和阶段检查相结合；由上而下检查和由下而上检查相结合；专门班子检查与总经理检查相结合。
（5）既当先生，也当学生。
（6）不要乱发议论。总经理检查工作，当然要表示态度，提出意见，发表议论，但不能随意地、无所顾忌地、不负责任地乱发议论。
（7）要敢于表扬和批评，但要注意方法。
（8）防止主观性、片面性和表面性。
（9）要在解决问题上下工夫。只看病不治病，只调查不解决，是一些总经理检查工作时常犯的毛病。为什么要检查工作？说到底，就是要发现问题，解决问题，把事业推向前进。
检查工作是绩效考核的一个重要部分！
有布置而无检查，是总经理失职的表现；虽有检查，但不得其法，缺乏这方面的管理艺术，也收不到良好的效果。
作为总经理，一定要努力掌握检查员工工作的技巧，以便更好地考核员工绩效。
18.绩效面谈的七个程序
在对员工的工作绩效有了初步的评判之后，总经理要及时与员工进行一次会面，以增进了解，帮助他们改进绩效。
要想与员工进行一次成功的面谈，最好先设置一个具体的程序：
（1）确定面谈时间
时间一定要恰当，最好是由你与员工协议商定。
（2）决定最佳场所
与员工绩效评价的面谈最好成为你与员工两人之间的事。安静、舒适、能够产生交流气氛的场所最为合适等。
（3）集中资料
将所有原始资料、表格归纳整理后，放入文件夹，以备面谈时随手可得，而不必中断或无所根据。
（4）计划“开场白”
你的“开场白”就要用一种最恰当的方式让面谈的氛围与窗外美妙的风景、无限的风光融为一体。
（5）计划采取的方式
你的面谈将是与员工的一次重要会面，你必须采取有效的方式。
（6）轻松面谈
在有了一番悉心准备之后，你就可以轻松开始面谈了。在与员工的面谈中，你所面临的最大问题就是尽量使员工“诚实”地回答，取得他们的信任，使员工乐于提高，这是需要技巧的。
（7）计划面谈收场
对面谈的目的达成了满意的结论时，就可以适时收场。
一次成功的面谈之后，会使员工内心深处久久“荡漾”着这次面谈所产生的余波。员工也许会因为与你的这次会面，发现了自身的优点与存在的问题，开始努力，也许将面谈所达成的改进计划准备付诸行动。
19.留住人才的三大“法宝”
有了优秀人才，公司一定要想办法留住人才。留住人才的三件法宝是工资、奖励、福利措施。
（1）建立良好的薪酬制度
公司要想留住称职的员工，充分发挥他们的积极性和创造性，并吸引更多的合格人才，除了要有一个公平合理的考核制度外，还必须有一个好的薪酬制度。在这方面，公司有以下因素要考虑：
①建立具有竞争性的工资比率。一般而言，一个单位的工资水平略高于同一地区、同行业工资的平均水平，就比较有竞争力了。
②物价的上涨、生活费用的提高会影响到每个职工的生活。如果可能的话，企业应根据物价上涨的幅度适时提高职工的工资水平。
③劳动生产率高，企业有支付能力建立较高的工资水平。
④根据不同工作性质，制定适当的不同工作的工资比例，即建立合理的工资结构。
总之，报酬合理有利于留住本单位的职工，也有利于吸引其他优秀人才。另外，给职工一种小额优惠政策，即在公司建立福利资金，也有利于激励职工，吸引人才。
（2）进行有效的奖励
奖励是一根十分有效的魔杖，如何挥动它，作为公司总经理，应当考虑以下三个方面：
①奖励仅是一种手段。总经理在运用奖励手段时，应当全面权衡，争取这一手段运用得最优化，奖励出期望性的结果来。
②注意奖励后可能出现的负面效应。应制定出有力措施，奖惩结合，确保奖励手段实施之后于企业有益无害。
③奖励措施应与惩罚措施一并颁行。
（3）改善福利措施
除了工资和奖金，公司还应当有一系列的福利措施。关注生活点滴中的福利也许不用花多少钱，但它体现公司对员工的重视，是对员工关心的一种体现。
20.运用策略，留住年轻人才
那些刚毕业的高材生最容易跳槽，尤其是在民营公司。他们是公司花了大力气去争取和培养的人才，但是他们往往也是公司最容易忽视的人才。
解决这一问题的办法主要有以下几个：
（1）时常与他们谈心，取得思想认同和沟通。
（2）委以更多的责任。让他们有机会接触公司最有能力的人员，促使他们负责一些稍稍超过其能力的项目。
（3）适当提高他们的工资报酬，帮助他们解决面临的困难。
（4）增加休假日，取得年轻人的好感。某名牌大学电子专业的学生对于自己希望的工作谈了以下的看法：“第一，我希望就职的公司要能够充分运用自己的专业知识，也就是可以施展才干的公司。第二，就是休假日能多些。第三，是公司的稳定性和知名度。最后就是工资了。”
想留住年轻人才，福利可以设计成个性化的，因为年轻人本身就是有个性的。某种福利对有些人吸引力很大，对另一些可能就没有任何意义。
因此，个性化福利方案必须是具有选择性的弹性方案。
21.工资“合身”，干劲十足
在很多公司，虽然某些高素质员工的薪酬超过低素质员工，但实际上它们对公司的相对价值仍不成比例。这其实是一种低素质员工对高素质员工的“驱逐”。
作为总经理都知道，人力资源素质是决定公司核心竞争力的关键性因素。如果容忍薪酬与能力不对等，那么，在日益激烈的市场竞争中，公司就会非常被动。怎样才能让员工的薪酬与自己的能力“合身”呢？
（1）要有新的薪酬观。公司应该将员工薪酬的提升，看做是员工素质提高、公司兴旺发达的必然结果。
（2）通过市场来判定员工薪酬水平高还是低。将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照。
（3）将薪酬调查作为公司薪酬管理不可或缺的环节。尤其注重对公司核心员工的薪酬调查。
（4）以核心员工薪酬水平提高的先行，作为提高公司核心员工素质的人力资源管理策略。
（5）为核心员工建立薪酬水平无上限的薪酬特区。这对强有力地冲击旧的人事与薪酬制度惯性很有效果。
只有感到自己的薪酬配得上自己的能力，员工才能干劲十足！
总经理可以以岗定薪，这样可以做到工资能上能下，这样能合理确定员工工资水平，拉开各类人员工资收入分配差距，有利于员工积极性的发挥。
22.高人一酬，将“薪”比心
不同公司会采取不同的薪酬体系。薪酬基本可分为两大类，即固定部分和动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素，其主要内容包括基本工资、奖励薪资、附加薪资和福利四项内容。
（1）基本薪资
以员工的劳动强度、劳动熟练程度、工作复杂程序以及责任大小为基准，根据员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的薪资。
（2）奖励薪资（奖金）
公司对员工超额完成任务以及出色的工作成绩而计付的薪资，其作用在于鼓励员工提高劳动生产率（或工作效率）和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。
（3）附加薪资（津贴）
公司为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。
（4）福利
公司为了吸引员工到公司工作或维持公司骨干人员的稳定而支付的一种补充性薪资，包括法定社会保险、带薪休假、优惠住房、免费或折价工作餐、生活用品的发放等。
薪酬对员工极为重要，它是员工的一种谋生手段，同时也能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等。
如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满足，成为总经理应当努力把握的关键。
23.要想马儿跑，就得多喂草
《世界上最伟大的管理原则》中说：“有报酬就能完成。”
薪酬，传统上曾是等级制中区分职位的工具，一般情况下，它总是根据所负责任的大小、所管部门人数的多少以及你能控制的预算金额范围来决定。
为了留住最好的员工，就必须对工资制度重新研究，以酬谢那些在实际工作中做出贡献的员工，而不是仅仅考虑他们职位的高低。
（1）要让优秀员工更加努力，就要奖励他的出色工作。为了获得最好的效果，就必须付给员工恰当的报酬，这样才能留住最好的员工。
（2）在工作中，必须让员工感受到自己的价值得到了他人的承认。不管你使用多么美妙的言辞表示感激，不管你提供多么良好的环境，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，让自己的价值得到体现。
（3）员工会按照市场询问和一些合适的对象进行比较，他们自己的收入影响着他们对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，即使会因为谋求个人的发展而暂时牺牲收入，但不可能长期如此，因为他们要生存。
好的总经理会在员工要求增加工资前做好考虑，他主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司高一点，这样可以让员工的宝贵精力和智慧用于工作。聪明的总经理会积极主动地支付报酬，而不等待员工提出要求。
24.为新员工“量体裁衣”
一般来说，招聘员工的来源主要有两个方面，一是学校的毕业生；二是已有工作经验的从业人员。两者的起薪水平是不同的，但综合来看，决定起薪的要素可归纳如下：
（1）生活费用
对于学校的毕业生来说，起薪通常是指单身者的薪酬。对于已有工作经验的从业人员来说，除了要顾及其个人生活费外，还要考虑到家庭生活所需要的开支。
（2）人才市场的供求关系与一般水准
当某专业的人才呈供过于求的态势时，起薪维持在一般水准即可；当某一专业的人才呈供不应求时，起薪通常需要富有竞争力。
（3）应聘的实际能力
对于同一职位的应聘者来说，实际能力的差异也是决定起薪的重要因素，因此起薪的标准应该保持一定弹性，不能过于严格。
（4）最后工作的职务与薪酬
对于跳槽者来说，起薪的决定应该考虑到上一次工作的最后职务与薪酬。
（5）与在职从业人员的薪酬保持平衡
起薪应与在职人员保持平衡，否则遇到加薪时就会产生困难，或者引起员工的不满。
（6）企业的支付能力
起薪的高低，对支付能力要求很高，公司要从自身实力出发。
25.报酬要与制度均衡
员工的工资与劳动力市场的工资水平不一致，会给公司带来潜在的严重问题：公司无法招募到所需人才；原有人才也会纷纷离去还会导致员工以自我为中心，而不是先考虑公司利益，然后再考虑自己的工资。
为了保持员工的报酬满意度，各个公司都根据资历、绩效、对技能的评估建立了相应的薪酬制度，其目的在于保持公司的工资水平处于均衡状态。
制定薪酬制度要参考以下因素：
（1）资历
依据资历来付酬在很多公司被视为一种有效的付酬标准。他们认为按绩效付酬的制度将导致日益增长的家长制作风、不公正与不平等现象，因此更倾向一种严格的资历报酬制度。
（2）绩效
个人的努力与业绩是取得奖励的首要标准。有些公司更愿意以绩效作为计酬制度的主要指标。
（3）对技能的评估
它是指以员工能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。这种评估制度的最大好处是能传递信息使员工关注自身的发展。运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才专注于本职工作，而不至于谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，公司也降低了失去优秀专业人才的风险。
将三者有机结合，是一个很好的薪酬制度。
26.好待遇+好前途
由香港著名企业家李嘉诚先生统领的长江实业集团，其管理人员与非管理人员在过去30年内的流动率是所有香港大公司中最低的，高层管理人才流失率更是低于l％。这些是怎样做到的？
因为李嘉诚始终将待遇放在第一位，并适时地对其进行调整。
具体说来，员工的薪酬调整有以下方法：
（1）根据市场的变化调整
公司和企业的发展要遵守价值规律，为了保持本公司薪酬的市场竞争力，公司的薪酬标准应定期随着本行业市场的变化进行调整。
（2）根据员工的工作能力调整
公司认可的与工作相关的能力也会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的，有明显的提薪理由而使公司认可的。
（3）根据员工的工作表现调整
这是最重要的因素，也是公司内部公平最主要的体现，多劳多得应该是不变的规律。为了鼓励表现好的员工，公司一般会把调整薪酬与员工的工作表现挂钩。对于表现差的员工，公司可以不调整薪酬。由于升职也会调薪，因为职位的提升意味着更重大的责任。
李嘉诚认为：“第一，给他好待遇；第二，给他好前途。”
27.加班是把双刃剑
人们在刚开始工作的时候，之所以愿意牺牲闲暇时间来加班，是因为他们必须先挣到足够的钱来满足他们衣、食、住、行等最基本的生存需要，然后，他们才会考虑赚钱后再进一步提高生活质量。
工资到了一定水平之后，闲暇对于他们会显得越来越重要，人们就越来越不情愿牺牲他们闲暇的时间来加班，情愿少赚一点钱。此时，工资对于他们来说，似乎已显得不那么重要。总经理若希望员工再增加劳动时间，就不得不支付更多的工资。
这就产生了人力资源管理中一个十分普遍的问题：一方面，总经理要求员工卖力地工作，甚至不惜支付成倍的加班费；而另一方面，总经理又很难避免员工低效工作、骗取高额加班费的情形。在实践中，总经理会想方设法来避免因员工低效工作而造成的损失。
有的总经理不惜牺牲员工的利益，以辞退为潜在威胁，拒绝支付员工的加班费。
更有一些总经理，只设定工作量，而忽略工作时间，对员工们回家后的加班不闻不问，从而节省下来一大笔加班费的开支。
28.防止陷入薪酬误区
薪酬激励是激励员工的重要手段之一，但在实践中，一些总经理对薪酬的理解和认识仍不清晰，甚至不正确，以致陷入了种种误区：
（1）薪酬越高，员工的满意度越高
有人说，员工的薪酬越高，他的满意度就越高，也就越能激励员工努力工作，从而提高工作绩效。但是，要注意一点，高报酬并不一定导致员工满意度增加，因为在报酬与满意度之间还有一个重要的因素，即个人的公平感。报酬高并不意味着员工对所获报酬满意。
（2）高工资是一种最好的激励方式
高工资不失为一种好的激励方式。但是，高工资就像一把双刃剑，若实行得当，企业将获益；反之，企业将陷入困境，因为实行高工资本身有许多不利：增加了企业的人力成本；高工资不一定能留住人才；给员工心理造成负面影响等。
29.用激励挖掘员工的潜能
人的潜在能力创造了现代人类，创造了现代社会，创造了现代文明。人更伟大的潜能是不断地创造新的奇迹，创造新的世界。你的员工，是为你的公司创造财富的主要源泉，是你的一笔巨大智慧财富。他们无疑是一座座金矿，关键是你有没有挖掘好这些金矿、开采出更多价值的能力。
作为总经理，要善于通过多种激励方法，把员工中蕴藏的潜在力量充分地挖掘出来。具体可以采用以下几种方法：
（1）树立榜样，宣传典型
榜样是一面旗帜，是先进生产力的代表。由于先进典型具有一定的具体性、鲜明性，说服力强、号召力大，容易引起员工感情上的共鸣，使大家学有方向、赶有目标，因此总经理要善于发现典型、宣传典型。
（2）建立目标，明确任务
目标是人们在各项活动中希望达到的境地或标准，目标可以以实体为对象，如产量、质量、利润、成本等，也可以以精神为对象，如思想水平、道德风尚等。有了目标，员工就会感到有奔头。
（3）关怀体贴，以情感人
总经理关怀员工的内容是多种多样的，关心员工的学习、工作和生活上的实际困难，即使是见面打个招呼，也会增强与员工感情上的接近。
（4）奖优罚劣，扬善抑过
惩罚的主要形式有点名批评、检讨、处分、经济罚款、法律惩办等，能够化消极因素为积极因素。奖励能够鼓舞人心，激发员工的荣誉感和事业心。
（5）现场鼓气，正面引导
打仗需要鼓气，公司的各项管理活动也需要鼓气，特别是在动员员工完成生产中的急、难、险等突击任务或进行各项比赛时，实行“战前”动员，最能有效地激发大家的拼搏精神，掀起挑战、应战的热潮。
（6）自我教育，互相影响
发掘员工内在的潜能，不仅要靠外界的动力去启迪，而且还要靠员工自我激励。
（7）以身作则，率先垂范
总经理严于律己、廉洁奉公，就会激励员工努力工作。
（8）公布数据，排列名次
公布成绩和贡献的数据，也能激励员工的竞争意识。
作为总经理，一定要把员工的潜能尽可能多地开发出来，因为员工的潜力博大深厚，无穷无尽。
30.有始有终，绝不虎头蛇尾
激励计划的实施结果与宣传工作密切相关。建立一个激励计划，是对员工进行激励行动的前奏，而激励计划的宣传与管理工作则是使该计划达到预期效果的有力保障。
（1）使整个计划的实施有一个激动人心的开端。不声不响的激励计划得不到员工的认识与响应。
（2）让你手下的负责人切实了解计划的规则，清楚该计划对他们提出的要求。
（3）必要时，你可以请一些嘉宾出席，计划开始执行时的“造声势”活动以及完成后的发奖活动。
（4）在计划执行期间，要对整个计划的实施实行监测，并提供相关的报告。
（5）向员工的家庭提供物质或精神上的奖励并表示感谢，争取他们对计划的关心与支持。
（6）计划目标实现之后，一定要找一个适当的时间及时开一个隆重的庆功宴会或总结表彰会。
激励要有始有终，别弄得虎头蛇尾。
下面是应该奖励的10种员工：
（1）奖励能给团队带来总价值增加和长期利润的人。
（2）奖励冒险者而非胆小者。
（3）奖励实用性的创造人才而非没头脑的追随者。
（4）奖励果断决策者而非拖泥带水者。
（5）奖励高效率者而非劳而无功者。
（6）奖励采取简易工作方法的人。
（7）奖励默默无闻但卓有成效的人而非牢骚满腹者。
（8）鼓励高效工作者而不是浮皮潦草者。
（9）奖励忠心之士而非阳奉阴违者。
（10）奖励主动合作者而非抵制工作者。
31.常见的十种激励技巧
管理是艺术，激励则是艺术中的艺术。经验丰富的总经理都能够纯熟地运用一些常用的激励技巧：
（1）设计未来奖励法
在明确公司的使命和目标前提下，由全体员工共同设计公司的未来，提出设计方案，全体员工都在奖励的对象之中，整项奖励计划都由员工来推动。
（2）百分俱乐部法
公司为激励员工的工作积极性，对员工的不同表现赋予不同的分值，然后根据员工的分值给予一定的奖励和惩罚。
（3）排行榜法
设立全公司的业绩排行榜，每月（季）将员工的销售业绩或生产业绩进行排列，同时举行打榜比赛，获胜者有奖。
（4）旅游法
让员工携带配偶或同伴出去旅游或团体旅游。类似的奖励还有：考察、参观、听音乐会、做专项研究、露天联欢会、看足球比赛等。
（5）职业发展法
以给员工充电的形式发展员工的职业能力作为对员工的激励手段。
（6）升职法
让表现突出的员工升迁到一定职位，激励效果显著，这是一种传统的激励方式，也为绝大多数的公司所采用。
（7）公司股份法
将公司的若干股份作为奖励，以期权等形式给员工，或直接奖给员工，使员工成为自己所在公司的主人，增强员工工作的积极性。
（8）加薪法
公司给表现出色的员工给予加薪，这也是一种传统的激励方式，在实践中被广泛运用。
（9）特殊成就奖法
对员工的特殊成就进行奖励，主要方式有表扬员工在职责之外的特殊表现、奖励员工的重大成就、改善服务奖、明星计划、革新奖、内部发明奖等。
（10）福利法
对表现优秀的员工给予一定的福利作为奖励。
俗话说得好，“无利不起早”。激励员工士气的最好办法就是先为他画个美丽的“饼”。虽然画“饼”不能充饥，但对于调动下属的工作热情、振奋员工士气、激发公司的活力，却有着奇妙的作用。
32.激励讲究的六个原则
韩非子说：“诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。”
管理的本质是处理人际关系，其核心是激励员工。但是，激励也应当讲究一定的原则：
（1）目标结合原则
激励，要首先明确什么样的行为、什么样的品质值得激励；什么样的品质和行为应受到惩罚。
（2）物质激励和精神激励相结合的原则
员工存在着物质需要和精神需要，相应地激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。
（3）内在激励与外在激励相结合的原则
在激励中，总经理应善于将外在激励与内在激励相结合，以内在激励为主，力求收到事半功倍的效果。
（4）正面激励与反面激励相结合的原则
在激励中，应以奖励为主，惩罚为辅。奖励和惩罚不是目的，而是手段，要善于运用各种手段，调动员工积极性。
（5）公正、公开的原则
公正、公开是激励员工的基本原则。
（6）按需激励的原则
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异性和动态性，因人而异。只有满足最迫切需要的措施，其效果才高，其激励强度才大。
33.随机应变，二次激励
激励是总经理的一门领导艺术。作为总经理，要充分运用激励艺术，在不同情况下运用不同的激励方式，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。
（1）日常交往中，沟通式激励。
（2）布置工作时，发问式激励。以发问式布置工作，可以使总经理与员工之间的距离拉近。
（3）委派任务时，授权式激励。分配员工任务，就意味着员工要承担一定的责任，这时总经理就应授予相应的权力。
（4）决策过程中，参与式激励。参与管理和决策是人类自我实现的一种需要，也是精神方面的一种高层次需求。
（5）评价功过时，期望式激励。
（6）满足需求时，层次式激励。在不违背原则的基础上，尽力满足员工的需求。需求层次的满足程度越高，员工主观能动性就越大。
（7）发生矛盾时，宽容式激励。
（8）令行禁止时，影响式激励。俗话说，“打铁首先本身硬”。这种激励，在于总经理自身的模范作用。要求员工做到的，总经理必须先做到，同时必须做到言行一致、违令必纠。
34.小恩小惠，赢得人心
总经理要想得到人心，就要在点点滴滴的日常工作中尊重公司或公司的员工，真诚地关心他们，爱护他们，让他们时刻感受到领导的关怀。
你应该多花时间观察你的下属，了解他们的喜好、记住他们的名字、熟知他们的性格，甚至尊重他们的行为习惯，然后你可以在某一天，在他们的生日时、在他们喜庆的日子、在他们烦恼时、在他们处境困难时，不失时机地送上一束鲜花、一份贺卡、一条领带、一支笔和一杯热茶，有时也可以为他点上一首歌，献上祝福的话。
不要以为这是小事，“人”事关“天”，岂是小事？
给下属来点小恩小惠可谓小兵立大功，你不要小瞧它的作用。它能使下属感受到你的关照、团队的温暖，更认识到自身的价值、自身的尊严，它激发员工不断地自我提升，积极主动地做好本职工作来回报你的关爱。
激励员工的学问，博大精深，奥妙无穷，但无论怎样，总经理必须以真诚、公正为基础，使用一些灵活的策略，才能起到锦上添花的作用。
35.重赏之下，必有勇夫
古人说：重赏之下必有勇夫。这句话不仅适用于军事，在公司管理中也是如此。公司是追求金钱的利益集团，招聘和开发人才也少不了金钱。
在具体运用中，重赏勇夫这一用人谋略，通常具有以下三个特点：
（1）收效快，应急性强
在紧急情况下，往往能在很短时间内为公司物色到最急需的勇夫。
（2）手段灵活，形式多样
选用勇夫，既可以达成一次性的雇佣协议，又可以办理长期性的工作调动手续，还可以采用其他多种变通方式，尽快将勇夫抢到手。
（3）以才取人，讲究实用
在选用勇夫时，着重选其才（勇）而不过分计较其他。只要被选上的勇夫，道德上没有明显的问题，不至于影响到对才智的充分利用，就可以拿来使用。
以上三个特点，决定了重赏勇夫这一用人谋略，在特定的条件下是十分可取的，颇有使用价值的。
总经理在具体运用这一谋略时，还要掌握好以下四种“火候”：
（1）重赏面不宜过宽。
（2）重赏手段要灵活多样。
（3）赏金应该适量。
（4）重赏对象务必看准。
激励与激怒本来就是一线之隔，有些总经理往往会从“激励员工”出发，以“激怒员工”落幕，这是件很可惜的事情。
36.当奖则奖，奖有所值
人们都生活在经济社会，金钱对人的诱惑力是很大的，利用金钱促进工作的开展，是一种常用的方法，但是只有运用策略得当，才能更大地发挥它的作用。
如何运用奖励制度才能获得“奖有所值”呢？
（1）岗位奖励制度。树立员工的岗位意识，要分工明确，人尽其才，不能够大材小用。这种奖励制度是使员工确认一个原则：“贡献大，获得多。”
（2）不定期奖金。这种奖金采用暗奖的形式，它体现的是你本阶段的工作态度和成果。
（3）就事论事奖。各部门的工作不同，奖金自然不同。就事论事奖一定要保证劳有所得，不要采用大锅饭的方式，否则干的没有积极性，不干的却能拿到同样的奖金，反而会起到相反的作用。
买东西讲究“物有所值”，奖励则讲究“奖有所值”，对小功劳小奖一下即可，对大功劳则要重奖。
37.大奖明奖，小奖暗奖
奖励可分为明奖和暗奖。明奖暗奖，各有利弊。运用之妙，存乎于心。
明奖的好处在于可为其他员工树立榜样，激发起员工们的上进心，但明奖容易引起嫉妒。
暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少，人人心气平和，和睦相处。
其实有时候总经理在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，以便能争取到下个月的奖金。
比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等可采用明奖的方式。因为这不易轮流得奖，而且发明奖有据可查，无法吃“大锅饭”，不会引起争议。月奖、季奖等宜采用暗奖，这样可以充分发挥对下属的刺激作用。
暗奖的作用有如下三个：
（1）杜绝攀比心理
防止同一岗位的人员互相攀比，产生消极和骄傲心理，不利于工作。
（2）利用警戒心理
对于认为自己比其他同事有能力的人来讲，不知道与其他同事的差距，也就不能有丝毫的大意，同时对总经理产生归属感。
（3）利用平衡心理
不知道别人的所得，故在心理上保持一种平衡，就会找出理由来安慰自己，“自己的努力总经理会记在心上的”，“自己的过错总经理给予了原谅”等。
38.赏禄丰厚，论功行赏
下属作出了突出贡献，为公司创造了巨大的财富，作为总经理，对有成就的下属千万不要吝啬，要重重奖赏。
人尽其才，一个重要法则是重奖有功之臣。对有成就的人，要论功行赏。总经理应该清楚地认识到物质需求是员工的最基本需求，并善于充分利用这种需求，“收买”人心。
古代兵家“赏禄不厚则民不劝”、“礼赏不倦，则士争死”、“重奖之下必有勇夫”等观点都说明了重奖有功之臣的作用。
千里马跑得快、贡献大，就需要精心喂养，使之吃饱、吃好，力气充足，扬鬃奋蹄，发挥作用，万不可把千里马和常马一样看待，让他们吃“大锅饭”。
聪明的总经理要从中得到启发。贤能的人、立大功的人要给予充分的物质刺激，千万不要只停留于精神鼓励，不要只给开白条。更不可过河拆桥、“滥杀”功臣，有功反而获罪，这样搞得人人心寒，公司一旦失去人心，覆灭就是必然的。
重奖有成就的人，会激励下属争当有功之臣。
39.年终奖是一种沟通
公司年终发“红包”是令员工十分盼望和欣喜的事情，同时发“年终红包”实际上也是总经理“趁机”与员工沟通交流的途径。
一般来说，年终奖金有两种。一种是到年末时，总经理在他办公室亲自发给你，不数不知道有多少，别人也不知道你拿多少；另一种是本来就谈好的，有多少业绩表现，年终就发约定的奖金。
假如只是发奖金而不做沟通，激励强化也无法完成。因为很多员工拿到奖金后，不晓得自己为何拿到这些奖金。他可能觉得拿到的奖金很多，是公司认可自己的年度表现，但他不知道，在员工中可能他拿的是最少的。另一种是，如果总经理给一位副总2万元的年终奖，已经很多了，因为这大约是副总1个月的薪资，但副总可能觉得自己做得那么辛苦，却只拿到1个月奖金。因此，沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。奖金多少是一回事，让员工知道为何拿这些钱更重要。
薪酬管理有一个重要的原则：薪酬就是沟通。如果员工不知道为何拿钱，对员工就起不到激励作用。
年终红包代表公司对员工一年工作的认可。
要想使红包真实地发挥刺激作用，需要总经理有一颗公正的心，有一双雪亮的眼睛。
40.宁可不奖，绝不错奖
一个公司的成功，与人才使用的成功和全体人员的积极性的调动分不开。对于一个公司而言，每一个人的积极性都很重要，但重要的程度是不同的。其中最重要的是公司的决策者和重要管理人员的积极性，只有通过这些人的积极性，才能调动全体员工的积极性。
一般说来，奖励什么样的行为，总经理就会得到更多这样的回报。但是出于人的好心，人们很容易掉进奖励错误行为、忽略或惩罚正确行为的圈套，结果是我们希望得到行为甲，无意中却奖励了行为乙，还不明白为什么会得到行为乙。
因此，总经理在制定奖励原则时，要注重质量和效益，要奖给那些德才兼备、具有责任感、团结合作的人，坚持正确的奖励原则，才能真正开发人的资源，产生巨大的效益。
当奖则奖，不该奖决不能奖，错奖不如不奖！
以下是奖励的要领，供总经理参考：
（1）奖解决问题，不奖表面文章。
（2）奖承担风险，不奖逃避责任。
（3）奖创造性工作，不奖因循守旧。
（4）奖实际行动，不奖空头理论。
（5）奖高效工作，不奖表面忙碌。
（6）奖励简化，不奖复杂化。
（7）奖有效行动，不奖夸夸其谈。
（8）奖工作质量，不奖工作数量。
（9）奖忠诚企业，不奖朝三暮四。
（10）奖团结协作，不奖内讧。