3.7 让火车在轨道上行驶——计划的控制
某公司主要经营蔬菜、水果等农产品，其销售市场主要分布在国际上的发达经济区，公司自成立之初始终将产品的销售定位于精选、新鲜、品牌等方面，因此公司的客户主要是各大饭店和高端专卖店，基本不在农贸市场上进行销售。
在这样的发展定位下，公司在前几年取得了不错的收益，其产品的安全性与供应的稳定性始终保持在一个可控的状态上，在客户中也获得了不错的口碑。尝到效益甜头的公司管理者在制订近年的销售计划时仍然维持着过去的思路，并未进行太大的调整。
在繁荣的下一刻，一场波及广泛的经济危机开始以迅雷不及掩耳之势蔓延开来，公司管理者却仍然处于沾沾自喜中而不自知。由于给予了销售员足够的授权，管理者对具体的销售过程基本不做过多的干涉，只是每周查收销售员提交上来的销售报表，以衡量业绩的上升或提高。
金融危机的影响首先通过大量人员的失业表现出来，但是对公司产品销量的影响并不是立竿见影的，于是在第一次发现销售量小额下滑的时候，管理者并未给予足够的重视，仍然维持原有的销售策略。
但是很快的，在下一次的销售报表中，管理者发现了巨大的销售额落差，并且连续数月呈直线下降的趋势，管理者一时之间不知所措，推出了多项产品推广计划。但是由于公司本来的定价就处于较高的水平上，虽有优惠但对于那些已经失业并且不知何时能够再次就业的人来说仍然是一个较难接受的价格，并且在农贸市场上存有大量的替代品。
公司过去引以为傲的高端产品在这次洪流中竟然变成了一种奢侈品。损失已经造成，并且前途未卜。
这是一个未能对计划的执行过程进行有效控制的典型案例，在销售额与计划额出现偏差的第一时间，管理者并未作出相应的对策，没有考察造成这一偏差的根本原因，也就不可能采取任何处理偏差的方法。对于销售人员来说，不能完成计划额意味着收入的降低，而该公司还维持原有的计划目标对销售人员进行激励，几个月下来，没有员工能够完成任务，一时间埋怨声四起。管理者这才发现问题的严重性。
所幸的是，亡羊补牢为时未晚。这家公司的管理者并未在打击中一蹶不振，公司紧急成立了市场分析小组，对各个销售渠道进行了综合的分析与评估，同时对销售人员的努力程度也进行了全面的考核，并且聘请专业人员对未来的市场行情作出预测。结果显示出了对经济持续低迷的悲观预期，公司现有的销售计划很可能造成与未来发展预期背道而驰的结果。
在此基础上，管理者果断作出调整，对既有计划进行了全面的调整，重新选择了供货商，并将产品的销售方向定位于市民的普通消费，从产品的包装和宣传推广方面都进行了相应的调整，于是产品成本大幅下降，销售价格由此从贵族化变为平民化，重新组织人员开拓新的销售渠道，如农贸市场和大型超市等，一个新的销售计划应运而生。
这个案例给管理者提了个醒，无论多么完美的计划，一旦时局变动，都很可能变得一文不值。因此管理者应该强化对这一过程的掌控，进而推动组织更好地向前发展。
一个完善的、科学的计划能不能取得最佳的效果，既取决于计划本身、计划的执行，也取决于管理者对计划实施过程中的控制。在计划的管理过程中容易形成一个误区，即管理者认为应该事无巨细地过问每一个环节，即全面控制计划的实施，在这个误区中意味着限制和禁锢；另一个误区则是管理者认为计划已经制订，只要员工按照计划执行即可，于是便撒手不管，在这个误区中意味着自由放任。
可以说这两种情况都是计划管理的极端方式，管理者在计划执行的过程中，必须要时刻保持敏锐，以便能够在第一时间发现执行情况对计划预定轨迹的偏离，从而对不正确的行为加以更正或者对计划予以调整。
管理者在对计划进行控制的工作环节中，需要重点把握以下几个方面：一是确保实际工作内容不会偏离组织的目标；二是确保实际工作中的财务支出不会偏离财务预算；三是确保计划执行所需资源的供给能力；四是确保计划始终向前推进，一旦发生停滞必须采取有效措施加以扭转；五是确保计划执行人员符合计划实施的要求等。可以说，以上五点的核心就是要求管理者对计划执行过程中的人、财、物进行合理的控制，以使其能够通过科学的配置发挥最大的功用，同时及时发现那些不合理配置的方面。