对董事会的有效利用

现在，许多非营利组织有着商业企业还不具备的东西——一个行使职责的理事会。它们还有商业界更为缺乏的东西——一个明确向理事会负责的CEO，理事会下设的委员会每年对CEO进行一次绩效考核，评定其工作绩效。它们还有企业界最为缺乏的东西——根据事先确定的绩效目标每年都要被评估的董事会。对理事会的有效运用是企业界可以从非营利组织中学习的第二个重要领域。

在美国法律中，董事会仍然被看做公司的“管理”机构。管理评论家和学者们一致认为，强有力的董事会是极为重要的，20多年来，他们就此写了不少著作进行了论证。尽管如此，半个多世纪以来，美国大公司的高级管理人员却一直在削弱董事的作用、权力和独立性。在最近几十年，每一桩大公司失败的案例中，董事会都是最后一个知道公司出问题的，也就是说董事会在公司的运营中并未起到应有的作用。要想找到一个运行真正有效的董事会，你最好去非营利组织中找，而在上市公司中无论怎样耗费精力，都不见得能够找到。

在某种程度上，可以把这种差异看做是历史的产物。从传统上看，理事会在非营利组织中就是主要的管理者，或者努力争取做到这一点。事实上，因为非营利组织规模太庞大、结构太复杂，根本无法让每个月只见面三两个小时的外部兼职人员来参与管理，所以许多非营利组织只能转向求助于专业人员管理。美国红十字会也许是世界上最大的非政府机构，肯定也是结构最复杂的机构之一。它负责在全世界范围内实行灾难救济活动，管理着医院中的数千个血库、骨髓库和皮肤组织库，它还负责全国范围的心血管和呼吸系统急救培训，并在若干所学校中负责开设急救课程。但是，直到1950年，它才有了首位领取薪金的CEO，直到里根总统执政时期才出现了第一位职业化的CEO。

但是在现在，不论职业化管理是否普及——在绝大多数非营利组织以及所有大型非营利组织中，职业化的CEO随处可见。通常来说，非营利组织的理事会不会像许多商业企业的董事会那样无所作为。不管非营利组织的CEO多么希望不劳而获、掌控理事会（相当一部分肯定会这样想），非营利组织的理事会都不要变成他们的“橡皮图章”。资金是产生这一差异的重要原因。上市公司的董事中很少有人是该公司的重要股东成员，而非营利组织的理事会成员往往为该机构捐助了大量款项，并且以后还会期望吸引来更多的捐款者。并且，非营利组织的理事会成员通常对于该组织的事业有一种个人忠诚感。只有对宗教或者教育有着特殊感情、给予深切关注的人，才会参加教堂的委员会或学校的理事会。此外，非营利组织的理事们通常在成为理事成员之前已经以志愿者的身份为组织服务了许多年，因此对本组织有着深刻的了解，这与商业企业的外部董事形成了鲜明的对照。

恰恰是因为非营利组织的理事会成员对工作是如此负责，并表现得如此积极与活跃，所以他们与CEO的关系通常高度紧张，随时都有可能发生冲突。CEO抱怨理事会“多管闲事”“越权管理”，反过来，理事们抱怨经理层“篡夺”了理事会的权力，认为CEO干涉他们的工作。这使越来越多的非营利组织认识到：理事会成员和CEO都不是“老板”，他们只是合作同事，工作目标相同，只是职责分工不同而已。而且，他们认为应当让CEO去界定各自的职责范围，包括理事会的职责以及他自身的职责。

理事会能够有效运作的关键，不在于讨论它的职能是什么，而在于如何去组织好完成它的工作。越来越多的非营利组织也正是这样做的，这其中有六家中等规模的文科院校、一家比较领先的神学院以及几家大规模的研究型医院和博物馆等。

有很多专家预言，大公司董事会管理职能的弱化不但不会加强公司的管理，反而会削弱管理，不利于公司的发展。这会减轻管理层对公司绩效及经营成果所承担的责任。实际上，大公司的董事会很少会根据事先确定的企业目标评估管理层的绩效。可以预计，董事会的弱化将使高级管理人员受到攻击时失去有效而可靠的支持。这些预测在最近的恶意收购狂潮中得到了充分的印证。

为了重新恢复管理层的管理能力，我们首先要做的是让董事会恢复其有效性，这应该被看做是CEO的一项重要责任。现在我们已经开始采取行动了，大多数公司设立的审计委员会不再是虚职，而是有了真正的实权。许多公司——虽然到目前为止还没有什么大公司——设立了专门负责高级管理人员接任（succession）和能力开发的小型董事委员会，定期与高级管理人员们会面，评定他们的绩效，商讨他们的计划。但是据我所知，到目前为止尚且没有一家公司制定了完整的董事会工作计划，并且对董事会的绩效进行有效的评估。也没有哪家公司像大型非营利组织那样，去系统地、有组织地培训和提拔新的理事会成员。